珠穆朗瑪峰堪稱世界最高峰，登上珠峰的路有兩條：一條是尼泊爾境內的南坡，氣候溫和，坡度較小，攀登比較容易；另一條是中國西藏境內的北坡，氣候惡劣，筆直陡峭，堪稱「死亡之谷」。
早在20世紀90年代，柳傳志就說過：「在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂迴，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。」
任正非簡直是「一根筋」，「不撞南牆不回頭」，甚至撞破了頭也要「撞出個洞」，堅決從陡峭、人跡罕至的北坡出發，向技術的制高點挺進。「開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。」他已經做好準備，從困境中走出一條全新的路。
耶穌說：「你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。」
余華寫了一部領悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，一個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。於是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉化的至理。小說後記的點睛之筆是：「無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裡面的路沒有多長。」
走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。
幾十年前，一個美國大經銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙扎的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創立自己的品牌，堅決不做代工，幾十年後「索尼」品牌享譽全球。中國許多企業都喜歡走「寬門」，借殼國外品牌迅速崛起，然而只是為人做「嫁衣裳」，看似輝煌，背後卻危機四伏。當它們發展起來以後，就會面臨二次選擇。
當年柳傳志與倪光南的貿易與技術之爭，最後柳傳志還是選擇「寬門」，走貿工技道路。但是時至今日，聯想又開始重新選擇，重視技術研發。海爾藉助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、TCL等企業在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。
在中國企業界，恐怕只有華為一家是走「窄門」的。華為創立之初，任正非就提出以技術立足，獨立自主，決不向跨國巨頭低頭，為此他「潑金如水」，保證每年把銷售收入的10%投入到研發中，聚集了大批研發人員，頂著負債和破產的壓力，他毫不畏懼。就是憑著這股倔強勁，華為的路越走越寬。
任正非堅持走「窄門」，他為中國企業發展走出了一條新路，徹底打破了中國無技術的「神話」，為實現世界級企業的夢想準備了條件，同時也改寫了中國企業的生存法則，把中國企業帶進了技術創品牌的時代。
以格蘭仕為代表的代工型企業，成本是它們的最大優勢。以聯想、海爾、TCL等為代表的傳統行業品牌企業，具有強大的製造優勢、較強的綜合能力和資本實力。以華為為代表的新興產業，在走向國際市場的進程中的阻力最大，因為它們面對的是思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子等清一色的國際一流企業的激烈競爭。
長江商學院院長項兵說：「中國企業中，只有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭的。因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中最大的。」
2000年聯想分拆後，聯想集團總裁楊元慶提出了「高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」的口號，開始重視研發投入和技術提升。2001年，楊元慶到華為訪問，希望能夠從華為獲得研發方面的經驗。任正非語重心長地對他說：「搞研發可是一門苦功夫，千萬要放棄任何急功近利的想法。」
柳傳志的另一員愛將郭為，也到華為取經。任正非則勸他不要做研發：「你不要做研發，研發沒有什麼用，你的長項不是做市場嗎？你把銷售做好了，我的產品研發出來都交給你來賣。」郭為問原因，任正非回答說：「研發，你要做就得大做，你要是小打小鬧還不如不做，因為這個東西是很費錢的一件事。」
任正非曾經到北京中關村高科技企業考察了一圈，有人請他談談感想。他說了一段耐人尋味的話：「方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為，是既沒管理也沒技術。」
很久以來，華為一直是中國高技術企業的標杆。許多知名企業家一提起華為，都認為「在攀登喜馬拉雅雪山這樣的技術巔峰中，華為是極少數選擇『爬北坡』的成功者」，欽佩之情油然而生。
1997年，走訪美國高科技公司之後，任正非發現，在技術研發上，沒有一家美國的高科技公司提出跟在別人後面，在美國高科技公司看來，模仿別人的技術是不會長久的，企業要想長遠發展，必須走自主研發之路。
通信領域是個高耗錢的行業，自然也是「富人的俱樂部」。歐美那些老牌企業苦心經營了多年，那是它們的領地，絕不允許他人插足。沒有足夠的專利、缺乏核心技術，一般的企業赤手空拳上陣，連競爭的資格都沒有，哪裡來的競爭啊？
華為北京研究所路由產品線總監吳欽明說：「華為選擇技術生存，意味著華為把所有資源投入到一個籮筐中，不會留給自己太多的退路。」
從創立華為之初，任正非就主張以自主研發為主，否則核心技術掌握在別人手中，很容易在市場上被動，他把核心技術看做華為的生命。
研發費用投入的多少，在一定程度上體現了企業的競爭實力。任正非冒著破產的風險保持著每年10%以上的研發投入，光是研究及開發人員就佔到了所有員工總數的46%。IPValue管理顧問公司CEO維森特·普拉文奇（Vi Pluvinage）吃驚地說，華為「研發人員的數量差不多相當於AT＆T貝爾實驗室。」華為的真正價值，不是寬大的廠房，而是一系列擁有完全知識產權的核心技術。
華為不斷涉足新的領域，潛心研發下一代網路技術；當國內廠商還沉浸於小靈通的自豪時，它已經投入3G的研發，瞄準WCDMA技術。任正非始終把握技術發展的脈搏，以技術引領企業的發展。