2008年是改革開放的第三十年，人們似乎可以在遍布各類報章的往昔照片和文章中看見自己的身影。對於大多數人來說，這所有的一切他都經歷過，成為他的生命的內容，三十年歷史就是個人成長史。
三十年對於人類來說太短暫，對於國家來說很寶貴，對於個人來說，就是全部的生活，曾經的青春與年華逝去，愛恨情仇和成敗得失，都在歡笑與悲嘆中引人悵惘。
在這種飽含千百種情緒的背景中，金融危機的爆發將國家捲入一片猶疑。值得慶幸的是，人類歷史上每次最偉大的變革，往往都是在衰退或者嚴重的危機中產生的。
在逆風方向中實現全面轉型的企業，將帶動其發展體系向更新的方向前進。
中國步入深水區，利益分配方案改革迫在眉睫。然而，就在「和諧社會」正欲起步時，天災人禍接踵而至。2008年開春，百年一遇的雪災，侵襲南中國。停水停電、交通受阻、大量旅客滯留車站和機場，長期在超負荷狀態下運轉的交通電力系統，幾無迴旋餘地。
影響更深重的是股災。美國經濟還在惡化，次貸危機繼續引爆，引發歐美大批銀行倒閉。中國在外部因素和大盤股增發的壓力下，股民心理崩潰，一路高歌的中國股市開始急轉直下，從2008年元旦到9月中旬，滬深兩股市22萬億財富灰飛煙滅。
這一年，在困頓中，中國的整體奇蹟還在延續。GDP超30萬億，由於人民幣升值，GDP人均超3000美元。
在美邦，奇蹟也在持續著自己的光環。但快速增長的另一面，是周成建「一人王國」模式的滯後性。很多投資者都告訴周成建，他做得最不好的事情就是職業經理人沒培養好，總是一個人管理企業，這樣企業是做不好的。聽取建議的周成建開始放權，將工作交由兩個事業部的老總。
「但到了9月26日，財務總監彙報財務報告的時候，嚇我一跳，我創業15年來，出現了唯一一次第三季度出現負增長。後來把這個財務報表一層一層的剝下去，越看我心跳越快」，周成建將此形容為「切膚之痛」。
現實說明，也許現階段的美邦還離不開周成建。危急之下，還是在他的策划下，美特斯·邦威的業績得到了挽回。然而這次波折讓周成建有了新的思考：「同樣是這個貨，同樣是這個市場，最後用不同的方法，為什麼產生一個完成不同的成果和成效？我們找職業管理者，首先看是否懂得把握相關的市場機會和資源，這是非常重要的；其次要有一個主人翁心態，主人翁不只是簡單的承擔責任，而是具有主人翁式的洞察力和敏感性。」也許，如何使用和管理職業經理人，是未來周成建面臨的一個難題。
2008年年底的時候，更大的難題——金融危機來了。但這似乎沒有阻擋上海美特斯邦威的來勢洶洶：1.84億元拿下南昌、丹東兩家店鋪之後，又馬不停蹄地展開5000名員工的招聘計畫。「商業地產的景氣度問題對美邦服飾來說就是機會，把握時機進行渠道投資，相信產生的價值會很大。」周成建說話時就像一個專業的市場分析人員。
事實上，除了需要不斷攻城略地式的擴張之外，身處快者為王的快速消費的服裝行業，如何在最短時間內在市場上推陳出新，滿足消費者「喜新厭舊」的需求，對美邦服飾而言亦是至關重要的。
這也是美邦能在困頓的大環境下實現逆勢增長的根本原因——快者為王。
以一件標價400元的針織衫為例，從設計出廠到被擺上貨架，美邦服飾經歷了一個怎麼樣的流程，又如何保證衣服被擺在貨架上的時候仍舊不會過時？
一開始，美邦服飾會做出針對市場的商業企劃，確定下一季的亮點和重點。之後，進入到紡織服裝行業高附加值階段，設計環節。負責人介紹：「我們這裡一共有133名來自海內外的設計師來為消費者設計衣服，設計團隊從開始組建到現在一直保持了很好的穩定性，現在具備每年3000多款各類休閑服飾產品的設計能力。」
借鑒了國際快速服裝行業龍頭ZARA和H&M的做法，美邦服飾的成衣生產環節統統外包。數據顯示，目前公司的供應商主要集中在江浙滬地區和廣東省。截至2008年年底，公司共有登記在冊面料供應商百餘家、輔料供應商近百家，成衣廠三百餘家。
歷經大約幾周的高強度開工之後，針織衫的成衣已經完工並被配送和運輸到各地的直營店和加盟店。據最新數據顯示，美邦服飾共有2641家門店，其中直營店為382家，加盟店為2259家。
至此，這件針織衫經過一路的顛簸，就可以上架賣給消費者了。
但是，千萬不要以為到了這裡，美邦服飾的經營活動就告一段落了。事實上，這件衣服的銷售情況，都會通過ERP系統發回到美邦服飾的調研部門，而反饋的信息可以細化到當天店面的天氣情況及這件衣服的具體賣出的件數。
隨後，調研部門再將針織衫的具體市場銷售情況迅速反饋給設計師們。設計師就會很清楚地了解到這件衣服是否受到了市場的追捧，以及什麼樣的衣服才是消費者真正喜歡的。設計師們將為下一次的服裝設計做出準備。
有數據顯示，從1995年創業至今，美邦服飾的訂單反應速度從原來的兩周縮短到現在的2~3分鐘。但是，同國際幾大快速服裝行業龍頭相比，差距仍然存在。
唯一縮小的差距是，周成建帶領美邦向「世界裁縫」的目標又進了一步。現在，他可以「明目張胆」地告訴人們，美邦的豪言壯語，並非空穴來風。
2007年，周成建在美特斯邦威第2000家專賣店——上海南京東路旗艦店開業儀式上說：「美特斯邦威現在還沒有上市計畫，因為目前上市的服裝企業都是不成功的。我們首要的任務是先把品牌內在的東西梳理好，如果以後美特斯邦威嫁接資本市場，只會圍繞今天所從事的服裝品牌做大做強」。
然而，後來的事實證明，「美特斯邦威現在還沒有上市計畫」的言辭顯然是「障眼法」。實際上，在2007年中期，上海美邦有限公司就召開了臨時股東會，審議通過關於整體變更為股份有限公司的決議。以經審計的凈資產4.7億元為基礎摺合為股份有限公司股本，計40000萬股，每股面值1元，折股後剩餘金額計入股份有限公司的資本公積金。這次改制的直接動機就是上市。
2008年3月，上海美特斯邦威服飾股份有限公司的註冊資本增加到6億元，股本總額增加到60000萬股。其中，華服投資出資額為5.4億元，占股本總額的比例為90%，周成建之女胡佳佳出資額為6000萬元，占股本總額的比例為10%。
2008年8月，美邦服飾開始了IPO路演推介。
美邦服飾宣稱，公司的主要競爭優勢體現在對上下游各類社會資源和自有資源的整合能力之上：
在品牌方面，美邦服飾通過細緻而科學的品牌建設，專註而系統的品牌推廣，藉助整合營銷的方式已使得美特斯·邦威成為消費者心目中國內休閑服飾的領導品牌之一。美特斯邦威品牌也已於2006年獲得「中國馳名商標」稱號。
在產品設計方面，藉助由133名設計人員和工藝專家組成的強大產品設計團隊，美邦服飾擁有每年3000餘款的產品設計能力，產品設計開發平衡了品牌和國內外流行時尚對產品的感性要求以及國內銷售渠道等客觀條件對產品的理性要求，以貼近中國年輕一代為目標，提供整體的「時尚顧問」式的休閑服飾產品設計，同時也注重產品設計的國際化和中國根基。
在供應鏈管理方面，美邦服飾經過十多年的努力已開發並組織起一條能充分適應國內休閑服零售業情況以及美邦服飾業務現狀與未來發展方向的供應鏈和相應的供應鏈管理方法，構築起了強大的供應鏈管理能力。
在信息管理系統方面，美邦服飾的信息化戰略與企業的發展保持著高度的融合，信息技術的運用以及信息化戰略的制定與執行均與美邦服飾的業務深度結合，建立了跨越休閑服零售業整條供應鏈的，並在資料庫和軟體應用底層完全整合的信息管理系統，對供應鏈各個環節的信息進行實時的搜集與分析。美邦服飾還擁有大量的軟體研發人員和信息管理系統相關人員，是國內休閑服零售業內少數擁有軟體研發團隊的企業。
本來，美邦服飾股本為6億股，可以發行25%左右的新股，但由於當時股市受金融危機影響，上證綜指已經下降到了2500點左右，價格定不上去。因此，壓縮了發行規模，只發行了7000萬股，這也是首次發行的最低比例。
2008年8月28日，美特斯邦威股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，股票簡稱美邦服飾。
已經全面爆發國際金融危機，令國內資本市場冷氣襲人，美邦服飾開盤首日表現平平。然而，這並不能掩蓋又一個資本財富神話的誕生：按照上市首日