孟子有云：「生於憂患，死於安樂。」這是他對廟堂之上當權者的忠告，卻對後世所有人產生了深遠影響。於是，人們會用「欲使其滅亡，必先使其瘋狂」這句俗語告誡自己，在得意的時候，一定要保持冷靜，戒驕戒躁。
但是，許多企業恰恰是倒在高速發展的快車道上，只顧踩油門，忘記了剎車的位置，最後車毀人亡，落得一敗塗地的下場。低調的何享健有自我反省的習慣，用「寧可走慢一兩步，不可走錯半步」的審慎態度，在迷霧中向著太陽的方向前行。
美國著名作家馬克.吐溫曾說過：「如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。」
此外，有企業家曾說過：高速發展是企業追求的目標，但生存是前提，穩定是基礎。一個建立在沙灘上的房子，再華麗、再宏偉，終究會坍塌。那是禍，並不是福。企業的發展，同樣要量力而行，不能在根基不穩的時候盲目冒進，否則最終將釀成大錯，前功盡棄。
一直頂著「鄉鎮企業」頭銜的美的似乎有點過於「內向」，但當明星企業們遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩健地邁向1200億的目標。其實，在美的成長的歷程中，也曾經有過走多元化經營道路的想法，也曾經被一時的勝利沖昏過頭腦，所幸的是，美的領導人很快就意識到錯誤並急踩剎車，讓美的回歸到主業上來。
何享健說：「如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。」同時指出：「如果有一天美的出現了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要麼是美的在戰略上出現重大的失誤，要麼就是內部管理體系出了問題。」
如今，「健康發展，穩健發展，瀟洒發展」、「寧可走慢一兩步，不能走錯半步」、「寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店」……這些樸素卻深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。
企業的快速發展讓何享健明白了一個道理：「國際化戰略」已經不是一種要與不要的選擇，而是如何實施的路徑抉擇。業界一直有觀點認為，有40餘年歷史的美的在國際化進程中表現得太過謹慎、緩慢。
對此，何享健輕鬆一笑：「我有自己的戰略考慮，美的設定的國際化路徑會有七個節點，引進設備—產品出口—建立銷售渠道—技術合作—資本合作—建立海外生產基地—跨國併購。不管在哪個節點，美的國際化必須堅持『不背包袱、不扛大旗、不要冒進』的原則。」
但是，美的並非從未擴張過。1995年，人們笑稱美的是「一輛三輪車開上高速路」。後來幾年，美的又急速擴張，人們擔心美的會出現類似「超載貨車開上高速路」的問題。
何享健回憶說，1995年，美的剛好抓住了改革開放的機會，但是當時管理基礎不好。在進行事業部制度改革、實施經理人回購之後，公司才有了很大的發展，營業額由1997年的不到30億增長到2001年的140億以上。
可喜的是，在迅猛發展的同時，美的提出了反對過分追求規模、轉換經營模式的主導思想。不過分追求增長率、市場佔有率、市場排位，美的要追求贏利。美的曾訂立計畫，2005年收入要達到390億元。這個目標是建立在美的每年增長20％～30％的前提下的。按照當時的基礎，20％～30％的速度是合理的，2001年就比2000年增長了28％。但是，美的2002年要控制增長速度，計畫是增長10％。
這種變化的原因很簡單：美的要追求利潤。所以以後美的不會主動降價，但如果別人降價，美的也會跟隨。我國許多企業有一個頑疾，就是追求增長率、市場佔有率、市場排位，好大喜功、喜歡講排場。
對於這個觀點，何享健表示認同，其中彩電行業就非常明顯，這是個教訓。但是，美的的文化里不允許虛假的東西，它的最終目的是為股東創造價值。
美的的擴張是根據外部和內部條件進行的。外部條件主要是有沒有好的項目，內部條件則是資源、職業經理人是否具備，如果內外條件都符合，美的會繼續擴張。
關於控制擴張節奏的問題，美的不同時期有不同的方法。20世紀90年代初期到1997年，投資權由集團高度集中，投資好像都可以控制住，但實際上攤子一大，就難以收拾。從1997年起，實施事業部制度，投資權力下放到事業部，激發了投資的活力。
另一方面，通過制度限制亂投資。比如，各事業部的投資許可權僅限於該事業部所管的產品的投資，集團對投資實行考證、監督，以保證質量。所以，美的主要是轉換經營模式，使管理水平進一步提高、企業風險控制更有力度、整個財務指標更合理，從追求規模效益轉換到追求管理效益上來。
做到這一點，要有一個好的制度和文化作保證。所以從20世紀80年代、90年代到21世紀，在不同時期，美的進行過不同的組織創新和制度創新。
80年代，美的實現了從生產本位到市場導向的經營理念提升，產品開發與市場開發配套並重，國內市場和國際市場齊頭並進，從而實現了對計畫經濟體制的超越；90年代初，美的通過股份制改造，成為全國鄉鎮企業最早的上市公司之一，並迅速把盤子做大；90年代中期的二次創業，超越了傳統自我；1997年實施事業部制度；後來的事業部公司化改造、經理人回購，直到2006年以來的國際化戰略、利潤先導，都是根據市場的變化採取的措施。
這種應變能力，是多年曆練出來的，是不斷地強化以人為本、以市場為導向而培養出來的。所以，如果有人離開了美的，可能反而不適應外邊的環境。因此，美的的幹部都是從內部提拔上來的，有積極性，也很穩定。
馬雲說過，做企業，要比兔子快，比烏龜更有耐心。美的就是這樣，在別人風光無限、風馳電掣的時候，它能主動減速。其實，做企業如同做人，能屈然後才能伸，何享健就是一個精於「控制哲學」的人。
古語有云，「塞翁失馬，焉知非福」，就是教人們如何正視挫折，讓人們學會在困境中看到希望、看到光明。
一份早在2000年3月「美的斥資10億元進軍互聯網」的圖片至今仍然被美的人展覽在陳列館中較為顯眼的位置。為什麼呢？這是美的在時時刻刻提醒自己：要記住曾經失敗的教訓，因為它比成功具有更重要的意義。
2000年是中國互聯網行業的一個轉折點，由於互聯網發展的火暴程度遠遠超過了人們對它的預期，導致很多企業出現了「紅眼病」。於是，越來越多的企業為了能從炙手可熱的互聯網行業中分得一杯羹，紛紛跳進了這個看起來鈔票滿天飛的行業。
2000年3月9日，美的集團在全國各大媒體上發布董事局決議公告，正式向社會公布美的進軍互聯網產業的消息。公告稱，美的將投入10億元巨資建設電子信息產業，作為家電製造之外的第二支柱產業，專門成立信息產業管理部門，並在短期內組建電子商務公司和網路投資公司，開通國內第一家專業家電服務銷售網站。而且，此次投資也是國內家電行業中第一家進軍互聯網產業的巨頭企業。
美的的雄心壯志可以追溯到1996年，當時美的集團開始涉足信息產業。到2000年，美的已累計投資上億元進行網路基礎建設，成立了專業的物流公司，建立完善的B2B電子商務網路。同時，為適應網路經濟時代的變化，促進產業轉型和提高競爭優勢，美的集團決定在完善B2B網路，建立全面的電子商務經營網路的同時，籌建國內第一家專業家電信息服務與銷售網站，開展直接面對消費者的B2C業務，計畫在最近開通並於兩年之內成為國內最權威、最具影響力的家電專業網站。
此外，美的還積極與國際IT公司合作，打算組建電子商務公司，形成以軟體開發、硬體代理銷售、網路工程服務和網路業務諮詢等業務為主體的產業群，並在兩年內做到國內前兩名。另外，配合自身互聯網業務的發展，美的將尋找強有力的國際合作夥伴或風險基金支持，組建網路投資公司，專業投資國內外具有廣闊前景的互聯網產業項目。
當時，美的集團有關負責人對進軍互聯網的行動解釋說，此舉意在藉助網路經濟的巨大動力，推動企業傳統組織架構、管理運作模式的改變，並最終促使企業完成整體改造，為進軍高科技產業搶佔先機，以便在網路經濟時代掌握市場的主動權。
然而，這一宏偉的計畫伴隨2001年互聯網泡沫的全面爆發而宣告終結。事實證明，美的大舉進軍互聯網行業，是一個不太成熟的決定。
回憶起當年的熱血沸騰，何享健仍然心潮澎湃地說：「當時正是互聯網火的時候，我們感覺存在很大商機，應該及時抓住。」美的當年就是在這樣一片旌旗招展的形勢下，被沖昏了頭腦進軍互聯網行業的。當然，那時進軍互聯網的家電企業不只美