在靜謐的非洲大草原上，夕陽的餘暉普照大地。這時，一頭獅子在沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最慢的羚羊；此時，一隻羚羊也在沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。所以，無論你是獅子或是羚羊，當太陽升起，你要做的，就是奔跑。
物競天擇，適者生存。獅子和羚羊在不斷的奔跑中，鍛鍊出強健的體魄，追逐出多彩的生命。企業競爭也是一樣，如果缺乏參照物，缺乏警覺性，可能對市場的敏感度也會差許多。在家電行業，美的與格蘭仕、海爾、格力等企業的競爭也是一樣，哪一家企業長期做第一，也許並非好事。
近幾年來，隨著國美、蘇寧、永樂等大型家電連鎖賣場的崛起，國內家電行業的渠道模式也發生了翻天覆地的變化。許多家電生產企業都開始在傳統的渠道結構上進行調整和變革，以找出適合自身及市場變化的渠道模式和銷售體制。
渠道模式的變化，最重要的無外乎渠道成員間關係的變化：控制與非控制、合作與競爭，甚至包括資源和利益在各渠道成員間的重新分配和共享。在空調行業里，2007年9月，美的與國美的結盟從另一方面反映了美的渠道模式的變革。
作為美的新冷凍年開局的主打戰略高端新品，美的首選國美電器進行獨家上市銷售合作，這是美的在渠道模式上的一種控制，而國美電器副總裁牟貴先則公開承諾：「新冷凍年將在全國範圍內重點推介美的空調。」
據有關人士介紹，2007年夏天，美的售價在4000元以上的高端空調「天凈星」系列新品，一個月內陸續在國美電器旗下近200家門店獨家上市銷售，美的為此備足「豐富的國慶特價資源」。針對此番與國美高調結盟簽署排他性的獨家銷售協議，美的官方表示，美的和所有的渠道商關係都很好，此次和國美的合作不會影響到與蘇寧電器的合作關係。
其實，美的對於渠道商一直都是堅持「合作共贏」的原則。2007年9月中旬，美的就和渠道巨頭蘇寧電器發起了強強聯合的聲明，並在多方面展開合作戰略，共同發展國慶期間的空調市場。
對此，廣州蘇寧方面也表示：在業務上，美的一直堅持給蘇寧最優惠的供貨價格和各種新品首發的資格，華南地區既是蘇寧實施各種營銷創新的起點，也是美的產品的首發地區。而在具體合作方面，美的宣布在整體市場促銷的前提下，額外針對蘇寧賣場追加排他性的促銷政策，如從9月15日至10月15日，消費者在蘇寧購買美的2007年度主銷的J、N型機，美的將加大讓價、返現力度，並保證消費者在國慶期間若發現任何一家門店有低於此價格銷售的同款機型，美的給予全額補差；而蘇寧針對購買美的空調的消費者，還將加贈價值666元的蘇寧空調專業服務金卡，等等。
據業內人士分析，每年空調行業大戰，品質技術、渠道關係將成為空調巨頭競爭成敗的兩大決定性因素。尤其是在空調同質化的當下，廠商渠道關係處理得如何，能否協作雙贏，將是空調格局的最大變數。
目前，國內家電行業存在三類主要的終端零售主體，以國美、蘇寧為代表的大型家電連鎖企業牢牢佔據國內一級市場及大部分二級市場；大型百貨商場和專賣店仍然是三、四級市場和部分二級市場的主要銷售力量。這三類主體的總體銷售額大體持平，共同支撐著整個家電行業的發展。而區域家電連鎖賣場作為一股新興的市場力量，其作用也不可忽視，特別是在一些經濟發展程度較高的地區。
製造商和渠道商之間的關係變得很微妙，製造商對於像國美、蘇寧這樣的「巨無霸」有時也感到一些不滿，但是，他們大都選擇低調從事，彼此之間互不得罪。但是，從未來渠道成員之間的關係來看，總體還是會逐漸由競爭走向合作，通過合約或者股權滲透的方式擴大企業的邊界，在共同利益的驅使下整合價值鏈，通過資源整合、優勢互補以提高渠道的運作效率及效益，放大渠道的利潤空間。
面對鄉鎮市場巨大的增長潛力，一方面，美的會在一、二級市場繼續加強與連鎖大賣場的合作；另一方面，美的開始將注意力慢慢放在三、四級市場的開拓上，如缺乏有效的渠道支持將給產品的深度營銷帶來巨大障礙。因此，在三、四級市場的分銷過程中，製造企業對代理商或者分銷商依然存在一定程度的依賴。而在一、二級市場，隨著家電連鎖的崛起和對終端市場的掌控，眾多家電製造企業對連鎖賣場是又愛又恨。儘管如此，兩者的合作關係依然是一、二級市場的主流。
其實，不管是走直供還是走分銷商的道路，企業對市場終端的掌控力度將越來越大。最終，分銷商在此中擔任的角色只是物流平台和融資平台，企業將掌控更多的銷售終端資源和消費者資源。
物競天擇，適者生存。如果缺乏參照物，缺乏警覺性，各企業可能對市場的敏感度也會差許多。在家電行業，美的與格蘭仕、海爾、格力等企業的競爭也是一樣，哪一方長期做第一，也不一定是好事。
近年來，中國家電市場經過連年併購，已初步形成了海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭爭霸天下的局面，而真正綜合的白色家電製造商目前只有海爾和美的兩家，因此，從分行業看，目前已形成海爾與美的兩強爭霸的局面。
海爾從1984年至1991年的7年間，一直致力於電冰箱的生產，口號是「海爾冰箱為您著想」。海爾冰箱成為當時我國唯一的家電馳名商標，並以冰箱名牌的品牌形象在大眾心目中根深蒂固。
2004年上半年，海爾集團累計實現出口創匯5.3億美元，創造了中國家電自主品牌單月出口創匯的最新紀錄。與此同時，作為海爾集團拳頭產品的海爾冰箱也在2004年上半年實現了國內外市場50％的高增長。海爾產品已經全面進入全球TOP10大連鎖和國內全部大連鎖渠道。
在美國，海爾冰箱不僅已進入美國前十大家電連鎖超市，而且還佔據了美國冰箱市場10％的份額；在歐洲，海爾的變頻冰箱成為全球前三大家電郵購公司德國O公司唯一經銷的高檔冰箱產品；在日本、烏克蘭，海爾冰箱均在其當地最大的家電連鎖超市裡銷量第一。這是一個強勁的冰箱巨頭，這是一個足以讓競爭對手膽戰心驚的敵人，海爾的實力，在很多人看來，似乎是無人能及、無人能比的。但是，真的是無人能及嗎？
處於巔峰的人總是會遇到很多勇敢者的挑戰，而挑戰海爾冰箱霸主地位的恰恰是2002年剛剛涉足冰箱領域的美的。2008年，美的冰箱事業部總經理李士軍發布了美的冰箱2008年的戰略目標：在確保三、四級市場快速增長的同時，實現美的品牌在高端市場的重點突破，在行業內保三爭二。由此可見，短短6年，美的就已經從一個初涉冰箱行業的懵懂少年，成長為具有雄心壯志的一方諸侯。
為了早日實現「衝擊行業前兩強」的戰略目標，美的冰箱曾斥巨資邀請國際巨星鞏俐擔當形象代言人，提出了「精緻生活」的品牌主張。在強大的市場推廣下，美的冰箱成為越來越多消費者的購買首選。
據了解，2008年1至10月，美的旗下美的、榮事達、華凌三個品牌的市場銷量同比增長超過40%。在這一輪市場競跑中，美的冰箱以遠超行業平均速度的增長率穿上了黃色領騎衫。這一驕人業績的取得，無疑是為美的冰箱「3～5年時間衝擊行業前兩強」的戰略部署奠定了非常堅實的基礎。
2008年，美的冰箱已經在「食品保鮮、節能環保、技術研發、工業設計」等方面擁有了強大的競爭優勢。而深冷保鮮技術和新型節能製冷劑的開發應用，更標誌著美的冰箱已經掌握製冷家電領域的核心獨有技術，並具備了競爭優勢。
面對美的冰箱後來者居上的勢頭，海爾毫不退卻，勇敢迎戰。美的推出「天鮮」系列三開門冰箱，以其獨特的「精緻保鮮」理念受到了消費者的追捧；海爾也馬上在國內國際同步推出了「海爾全球首台超級空間法式對開門冰箱」，並以超大的保險容量、精湛的工藝技術和與獨特的歐美生活理念的完美融合，再次引領了全球家電潮流。
不光是在技術創新上拼殺，海爾和美的在價格戰上也競爭得異常激烈。據了解，作為冰箱價格戰的間接「始作俑者」，海爾早在2004年末就將30多款冰箱大幅降價，隨後，還針對農村市場推出價格更低的產品，對於眾多二、三線品牌而言，影響深遠而廣泛。
面對海爾的強烈攻勢，美的素來都保持著良好的紳士風度，但是這次採取的措施迅疾而獨特。美的通過加快收購或合資建立生產線的方式，力求從中低端產品入手，加快市場搶奪步伐。
2004年11月2日，美的集團通過收購上市公司華凌集團的股份，實現對華凌的絕對控股權。隨即，美的集團就迅速完成了對華凌董事會人員的調整工作。而事實上，美的集團的此次收購，其實是為了加強在冰箱市場上的競爭