《周易》中有「變易、不易、簡易」的「三易」原則，運用到企業管理中可以理解為：變易，就是商場唯一不變的原則是永遠在變，與其不變應萬變，不如以變參與市場競爭。不易，就是在不變當中永遠有一條可以指導你在變中取勝的原理。只有掌握這條原理，才會在市場競爭中取勝。簡易，就是以最簡單、最簡化的辦法獲取最大的收益。
何享健對變易的理解與《周易》不謀而合，他認為「美的唯一不變的就是變」。變則通，通則久。思維模式變革的必要性，就是要革命性地改變自己的想法。地球不自轉，不會有明天；做人不思變，不會有成長。企業經營也同樣需要有策略思考，在市場環境的變化到來之前，作出正確的調整。
在中國家電業內，何享健被看做是最瀟洒的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。他認為「沒有什麼事情是需要用電話或者可以用電話解決的」。
現在手機非常普及，人們在日常工作生活當中不用手機的確實很少，那作為企業的領導人不帶手機、不用手機的就讓人好奇了，那何享健是如何處理公司業務的呢？他出差在外時是怎樣與總部聯繫，如何指揮和決定重大決策呢？
在1989～1991年，何享健有一部手機，是一種俗稱「大水壺」形狀的摩托羅拉手機，在當時被視為財富和身份的象徵，還有就是他的750iL寶馬車裡也隨車配備了一部手機，但這種手機並沒有讓他養成攜帶在身的習慣。何享健對美的的管理，有點「運籌帷幄之中，決勝千里之外」的味道，他有一套自己的方法和心得，認為無須通過手機來指揮。
以前，他習慣使用電話指揮，後來增加使用電腦，美的一直以來在時間管理方面，在每周、月、季、年度的重點工作計畫和各項會議安排方面都是有條不紊、井然有序的，這些良好的基礎管理配合1997年實行的事業部制，進行有效的集權與分權，令何享健能有更多的時間思考企業未來的發展、考慮戰略投資方向等重要的事宜，而無須被困擾在日常經營業務的細小事務當中。當看到自己的企業在良性軌道上運行，這更讓他養成不帶手機在身的習慣。
有一次，何享健和部下一起出差考察市場時，他忽然想起要預約某位市領導談事，就轉身叫部下用手機打個電話回總部給他秘書，他簡單三言兩語囑咐完後，順手把手機還給部下，過程乾脆利落。還有，在多數情況下，他更喜歡讓身邊陪同人員直接用手機將有關事情轉告他的秘書。
對外界，何享健總是笑稱：「很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不幹活。」在業界，他對高爾夫的鐘愛是出了名的，除了周六、周日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。
讓別人替自己操心，實施事業部制，培養內部企業家，這些一直是何享健瀟洒經營美的的公開秘籍。他認為，做企業的人不要整天想著自己怎麼把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干，找誰來干，自己怎麼為經理人創造一個好的環境。因此，如果你問何享健，這些年最讓他操心的問題是什麼？他的回答一定是，如何為美的的長遠發展做好制度的安排，如何讓企業在一種完善的治理結構下健康運轉，做到「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度」。
何享健說，企業在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，創造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無須做決策，只需散發化學物質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。但對於授權給什麼人、這個人具體擁有什麼權力、操作範圍有多大、流程是什麼樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過度集中，又杜絕放權後的權力濫用和失控。
放權後，何享健每年有很大一部分時間在國外考察和在國內看市場。即使是回到集團總部，在參加日電集團和製冷集團每個月的經營工作會議之餘，也總是自己一個人開著車到處在各個事業部之間轉悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應該在商務艙里喝香檳，而應該捲起袖子找問題。
由於美的執行的是滾動發展戰略，每一次戰略制定之後，何享健總是會每個月、每個季度聽取彙報檢查各個事業部的業績進展情況，尤其是對於經營業績不穩定的以及成長型業務，何享健會重點叮囑和關注。何享健還有一個習慣，就是在開會的時候，往往會讓一些非高層主管級別的中層經理列席會議，然後逐個點名詢問意見，一旦他覺得正確，就會很直接地承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪裡。
當然，何享健給予他們的回報也非常豐厚。常聽人說：「美的的經理人在行業里是最威風的，它們二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低於百萬級。他們活得更像老闆一樣，而不是在給別人打工。」所以，美的有很多20多歲加入公司，30歲上下成為事業部的中流砥柱，麾下產品每年創造著數十億、上百億的營收。
如今，何享健每天早晨都先到廠子轉一圈，見到員工或客戶時聊一聊，以便把握一線動態，然後看看各個事業部的財務報表。同時，他每天都要看自己選定的11種雜誌，獲取知識與信息，敏銳感知外部環境的變化。每周一召集高管開早茶會，隔段時間帶著一批高管「走市場」。
何享健甚至希望自己的角色能更加瀟洒，只做大股東，甚至可以不進入董事會，進一步實現股東、董事會、經營者三權分立。他說：「我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參與，企業也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作。」
在企業的成長過程中，規模和效率是一對永恆的敵人。不能平衡軀體龐大和反應靈活之間矛盾的企業，總會在某個時刻，遭遇成長的天花板。對於美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上艱難的一年，也是關鍵性的一年。
1992年，股份改制的成功使美的飛速成長，1993年成立電機公司和電飯煲公司。在1990年到1994年期間，美的空調銷售排名始終排在第3名。但是到了1996年，美的的經營業績首次出現大幅下滑，空調銷售排名下跌到第7名。所以接下來的一年，對美的來說至關重要。家電企業生存壓力大，競爭激烈，必須儘快找到業績滑坡的癥結，並作出調整。
當時許多美的人都陷入了疑惑：美的問題到底出在哪裡？
有的人說：「銷售員既要賣空調，又要賣電飯煲，有的當然願意賣空調，對電飯煲的積極性就不高，而且產品多，銷售員根本忙不過來。」
還有人尖銳地指出：「市場信息反饋慢，責任不清。」
據了解，當時美的是「統籌統銷」的模式，總公司既抓銷售又抓生產，統管所有產品，而當時美的已不再是單一的電扇廠，已經擁有空調、風扇、電飯煲等五大類1000多種產品。但是，在公司發展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業內十分普遍。
何享健很快意識到：問題在於管理權過分集中，而總部對產品的控制能力有限。可是如何實行改革呢？
在對日本幾大著名企業考察學習後，何享健發現了一種很好的管理體制，這就是事業部制。這種管理制度是按照企業產品或市場來劃分部門，建立若干事業部。事業部擁有一定的經營自主權，對產品設計、生產製造及銷售活動有統一領導的職能。換句話說，就是給下面放權，讓其自主經營。
在今天看來，這似乎是個再清楚不過的正確決定，也為後來美的的快速發展提供了前提保障。但在當時，對於像美的這樣的鄉鎮企業來說，去學習全球優秀的家電企業中通行的事業部制，還是遭到了很多人的質疑。而且，當時距美的不遠的地方就發生過一起事業部制改革的失敗案例：華南另一家著名家電企業——萬寶，在進行事業制改革中遭遇滑鐵盧，總部放權直接導致公司變成一盤散沙。
儘管失敗的同伴就倒在眼前，何享健毅然決然地選擇堅持，他一錘定音：事業部制改革必須實行。由此，美的拉開了全面實行組織變革的序幕：
以產品為中心劃分成五個事業部，空調、風扇先後成立事業部，隨後美的的廚具、電機、壓縮機也都相繼成立了事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。
此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計畫、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。而像原來「生產經營部」這種類似「內部計畫經濟」的機構也漸漸消失了。
其實，美的希望藉助事業部制度突破天花板的邏輯很朴