在塑造品牌的道路上，董明珠用最笨的方法做空調，用最誠摯的服務回饋顧客，用最合理的價格引導市場規範。這一切，都發自她內心對誠信經營的無限追求，她用最笨卻又最傳統、最實用的方式——誠信來鑄造世界名牌。
作為一家現代企業，不僅要能攻克高科技難題，還要真誠友善對待消費者。「真誠友善」的服務宗旨，特別是「用戶大回訪」活動的開展，使格力電器短短一兩年內便在廣大消費者心目中有了很高的信譽。
在1999年「800萬用戶大回訪」的活動中，格力就接到一位用戶投訴，說他的空調始終不正常。這是一批工程機，兩台機器裝錯了，室內外規格不一樣，一個房間一匹的室內機配了一匹半的室外機，另一個房間倒過來，結果一個特別冷，一個特別熱。
知道這個消息之後，格力馬上派人調整過來。可是效果仍然不好，特約維修單位又去看了幾次，還是不行。用戶忍無可忍，認定兩台不匹配的機裝在一起運行一段時間，已造成損壞。公司售後部的人趕去之後，進行了一系列檢測，認為機子本身沒有毛病，只是小循環的問題。但此時，用戶已不願聽任何解釋了。「用戶總是正確的」，格力的工作人員於是換了一台新機器，並指導用戶將放在空調下面的大立櫃搬開，臨走時又把傢具原樣擺好。用戶滿意地說：「你們的服務比同行確實好很多！」
從1999年率先在行業內發起「800萬用戶大回訪」活動開始，格力後來又陸續有「1000萬用戶大回訪」、「3000萬用戶大回訪」等，對用戶大規模回訪成為格力的傳統節目。格力無償保養空調數百萬台，受到廣大用戶稱讚。由過去的「用戶找上門來」到後來的「企業送上門去」，只是一個小小的改變，但體現了格力經營理念的重大變化。
自2000年以來，嚴格規範服務人員就成為董明珠下工夫狠抓的一項工作。儘管如此，由於銷量猛增，企業發展中仍然發生了一些售後服務方面不盡如人意的問題。比如，部分安裝維修人員沒有經過系統培訓，一些網點工作人員服務意識不強；一些網點安裝維修人員不固定，淡季炒人，旺季隨意找人安裝；少數網點服務人員素質差，隨意安裝、接上管線就走人，在用戶家抽煙、吃飯的現象時有發生，甚至損壞用戶家中物品不道歉也不賠償。
如此低效的服務團隊，董明珠認識到必須進一步採取各種強有力的措施，嚴格各地服務網點的管理和考核，以用戶滿意為準繩，切實提升格力空調服務形象。她始終相信，隨著這些措施的實施，格力服務工作會更上一層樓。董明珠強調，格力電器全心全意服務於用戶，正常的監督她舉雙手歡迎。但是，對於其中一些人專門找碴兒提出一些不合理的要求，她會堅決說「不」。
對於「用戶大回訪」活動，董明珠介紹說，這種活動是用戶服務，而非一般意義的售後維修服務。在這場回訪活動中，格力不僅要向5000萬新老用戶免費提供規範的空調保養服務，還將向用戶介紹空調的使用、保養、維護等方面的常識，派發服務監督卡，並收集大量的有益建議。她認為，此舉將對格力品牌的強化，促進新冷凍年度的銷售起到重要作用。
對於目前許多空調品牌都提倡24小時服務、電話回訪等措施，董明珠也表達了自己的看法：產品一裝馬上問空調好不好，空調有沒有問題，第二天又打電話問空調有沒有問題，對於這樣的做法，她認為如果按照正常的思維去分析就會發現問題：
第一，企業本身對自己的產品沒有信心。如果有信心就不會打電話，本身用電話諮詢要成本，不可能是無償服務，要付費，企業沒有額外資金承擔，而是通過利潤分解，增加成本，實際上對消費者是不負責任的。
第二，消費者認為產品壞了是廠家維修必須做的，是義務，是責任，售後服務已經不能作為吸引消費者買產品的理由。宣傳售後服務好，證明這個企業落後了。格力的模式實際上每年都在創新，特別是空調，它不是賣出去就算，空調後續就是安裝，格力要培養自己的安裝隊伍。空調裝上去就是最好，而不是維修。一旦有問題，只要一個電話，馬上可以上門服務，但這是企業的正常行為，而不是作為宣傳的賣點去引導消費者。
董明珠說：「消費者是我們的上帝，消費者最有說話權，消費者才是真正的評判家。他可以評判你是正確的還是錯誤的，或者可以給你評上第一名、第二名，不是自己說第一名你就是第一名，所以我說消費者是最偉大的。為了贏得消費者，要有產品質量，要有服務。」
董明珠明白：在競爭日趨激烈的家電行業，服務已經成為品牌影響力的決定因素。
1991年，格力電器剛剛成立的時候，一條破舊的窗機生產線年產能不過2萬台，而競爭對手已經達到幾十萬台甚至上百萬台的產量。格力經營舉步維艱，甚至連員工的工資都快發不出來，多次到銀行借款都被別人婉拒，或者乾脆吃閉門羹。
但格力創業者們沒有氣餒，在公司成立之初的一次全體員工大會上，朱江洪慷慨激昂地說：「既然選擇了做空調這條道路，我們就要義無反顧地走下去，做好它，並做成中國最好的空調！」
靠著這樣的信念，格力的設計人員夜以繼日地邊設計邊出圖，困了趴在桌上打個盹，餓了吃點速食麵；為了趕進度，二樓還在施工，一樓就已經開始投產了。
20世紀90年代初，整個空調市場形勢一片大好，屬於賣方市場，產品還沒下線，就已經有大批訂單等著，無論質量好壞統統被搬上貨車銷往全國各地。創立之初的格力還處在模仿製造期，為了趕產量，在質量上就不可避免地遇到令人尷尬的問題。
例如，有些剛安裝的格力窗機居然無法啟動。經過檢查，發現是在運輸過程中空調的銅管被震斷了。最難堪的事情發生在1994年，在義大利首都羅馬，一家正在裝修、即將開業的餐廳里，當工人們正在安裝從中國運來的格力空調時，一台正在試運行的空調發出「嘩嘩」的響聲。
當時朱江洪正好在義大利進行用戶調查。客戶盛怒之下將他奚落了一番，面紅耳赤的朱江洪親自拆機檢查，機子打開後，大家都傻眼了——一塊海綿正在風葉上飄動。
得罪客戶的罪魁禍首居然是一塊沒有粘緊的海綿，這種恥辱讓朱江洪痛定思痛，下了一個影響企業發展的關鍵性決定：狠抓質量，打造精品。
從1995年開始，格力開始了全面的質量整頓。當年底，格力公司開始推行精品戰略，制定了《總經理十二條禁令》，對生產過程中最容易發生問題的操作做了嚴格規定，任何員工只要違反其中的一條，一律予以辭退或開除。
這並不是一份用來擺設的文件，不少員工因為這份禁令離開了格力。當時就有一個曾被評為先進個人的員工，因為沒有給兩器(冷凝器和蒸發器)蓋防塵的零件而違反了《禁令》，「第八條嚴禁違反製冷系統防塵防水操作規範」，遺憾地走出了格力的大門。在格力人看來，質量管理沒有人情可講。
一台空調是由成百上千個零部件組成，每個零部件合格與否直接決定著整機的性能。
為了控制零部件的產品質量，格力還建立了行業獨一無二的零部件篩選分廠，這個分廠對進廠的每一個零配件都要質量「過濾」，連最小的電容都不漏過。為此，格力還成立了質量憲兵隊，由朱江洪親自擔任憲兵隊隊長，專門監督檢查各環節中的質量問題。這個舉措被外界評論為「最笨的方法」，而格力人就是要用「最笨的方法」製造出最好的空調。
在質量管理方面，同為家電企業的海爾很早就以重視質量聞名業界。張瑞敏有位朋友在他那裡買冰箱，但挑了很多都存在各種各樣的毛病。朋友走後，張瑞敏將庫房裡的400多台冰箱全部檢查一遍，結果發現有76台冰箱存在不同程度的問題。
面對這種情況，有人提議把這些冰箱以低價處理給職工。當時，把殘次品低價格處理是很多生產廠家普遍採用的辦法，但張瑞敏不同意。他一聲令下，76台冰箱被砸成了廢鐵。當時，一台冰箱的價格是800多元，相當於一個職工兩年的工資，很多職工砸冰箱時都心疼得流下了眼淚。
格力在質量上的決心和力度與海爾相比毫不遜色。為了嚴把產品質量，格力下設的技術部、質檢部、企管辦、總裝分廠聯合向公司實行空調器質量承包。為了提高質量意識，朱江洪讓人在總裝分廠厂部放了一把大鐵鎚，只要有一件產品質量不達標，就由這四個分部的負責人當眾用這把大鐵鎚砸爛產品，並對有關負責人進行處罰。若是質量達標了，就給予重獎。
「要讓消費者覺得買格力的產品就是買放心、買舒心。交到消費者手裡的產品一定是百分之百放心的產品，我們絕不能把消費者當試驗品！」這是朱江洪常說的一句話。技術出身的他如此重視產品質量，我們可以理解，而營銷出身的董明珠也十分重視產品質量，這就需要認真分析一下。