詩人席勒曾說，世上的生靈，只有人才會玩遊戲；也只有會玩遊戲的，才會成為真正的人。然而，那些在既定的遊戲規則之內叱吒風雲的人算不上玩遊戲的高手，真正會玩遊戲的人，是能夠自己制定遊戲規則，並且能夠左右遊戲規則的人。
毫無疑問，董明珠就是這樣一個人。叱吒市場十幾年，她總是能夠讓別人跟著她的規矩走，這就是她的高明之處。作為遊戲規則的制定者，她總是不斷破壞舊的遊戲規則，建立新的規則。
20世紀90年代初，我國市場經濟還不成熟，各行業各企業都瀰漫著「渠道為王」的觀念，認為只要有了銷售渠道，企業就能做起來。因此，營銷人員的地位被推得很高。空調行業本來就競爭激烈，而且市場又不規範，這就導致一些空調企業的領導者產生了錯誤的觀念，認為一個企業的成功取決於某一些人，而不是整體的努力。
當時的格力集團總經理朱江洪早就覺察到這一情況，銷售員提成比例過高，將嚴重影響其他員工的工作積極性。他決定縮減銷售員的提成比例，到1994年將其下降到0.28%～0.38%。沒想到，這個決定像一顆重型炸彈，立即引來了銷售人員的集體反抗。畢竟在那個「渠道為王」觀念盛行的年代，格力從銷售人員身上動手，需要超人的膽識和堅決的態度。
公司的一位高層領導不久離開了格力，跳槽進入另外一家私營空調企業。他還帶走了格力的2名財會人員、8名業務員。格力業務員的集體辭職在業內產生了很大的震動，北京某家報紙對此進行大規模報道，格力內部一時烏雲密布，人心浮動。
朱江洪總經理以前把主要精力都放在產品質量和技術開發上，忽略了經營和銷售問題。這件事讓他意識到，企業中層幹部隊伍的建立和穩定是至關重要的。既然問題出在經營部，那麼幹部隊伍的建設也要從經營部開始。他決定用民主選舉的方式，從基層員工中選拔合適的人才。
民意測驗出來了，董明珠脫穎而出，成為大家首選的對象。她從一個最基層的業務員躍升為經營部部長，接受這個處於風雨飄搖中的職位，需要很大的勇氣。
擔任經營部長不久，董明珠就做出了一個超越常理的決定：她向朱江洪總經理提出要掌握財權。這是一個非常大膽的舉動，首先格力是一家國有企業，人事的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠這個行為顯得太張狂；其次，雖然中國人對權力的追求是眾所周知的，但一般都是背後或地下進行，絕不會像董明珠這樣明目張胆地要權。
她要財權是因為經營部和財務部的關係密切。經營部要求經銷商先付款後發貨，但客戶在公司賬上的資金情況只有財務部才清楚。一些客戶將貨款打到格力卻拿不到貨，一些客戶沒有付款卻將貨提走。有時經營部要發貨，開票員問這人是否打錢過來，財務總是說自己也不清楚，要查賬才知道。這樣，無論經營部如何負責，財務部不配合，也是事倍功半，難以使經營部的工作正常運轉。長此以往，只怕又要重蹈格力以前的管理狀況，職責不清，工作混亂。這是董明珠不能容忍的。
董明珠正式向朱總提出：與經銷商的財務往來最好交給經營部管，這有利於工作協調。財務部副總心裡很不高興，認為董明珠把財務拿去就無法進行監督了。
董明珠當然知道明目張胆地要權有違常理，所以她早就想好如何才能讓大家心平氣和地接受她的建議，她說，大家都可以監督，隨時監督。她提了兩個建議：第一，她只管錢的進、貨的出，不管用錢。這樣只有好處，沒有壞處。第二，財務也可以不歸她管，但每日經銷商進出款必須讓財務部門隨時告知經營部。
朱江洪總經理經過考慮，也為了平衡大家的情緒，採取了一個折中的方案，那就是划出財務部的一部分歸董明珠管，也就是說，董明珠可以得到人員、職能和收款這部分的權力。
這個結果已經很不容易了，朱江洪總經理做出這個決定，也頂著很大的壓力。要知道，在討論會上，很多人一聽說董明珠要權，立即情緒爆發。有的人堅決反對，認為她伸手要權是手伸得太長了；有的人覺得權力都集中在她手上，犯了錯誤沒辦法收場。
其實，這些人的想法並非是故意和董明珠作對，或者故意讓董明珠難堪。主動要權確實是犯了大忌，更何況董明珠當時剛當上經營部部長不久。但是，中國的企業總是發展緩慢或者快速衰亡，也正是因為這種慣性思維在作怪。人們總是習慣於循規蹈矩，不敢突破，不敢創新。在市場經濟全球化的今天，這樣的企業難以佔領先機，獲取優勢。
董明珠本來就是一個不按常理出牌的人。她敢於如此「膽大妄為」，一是因為她的動機是為了企業；二也是她的個性使然。事實上，正是這種慣於打破常規、不斷創新的風格，讓董明珠帶領格力登上一個又一個台階，取得一個又一個驕人的成績。
機會來之不易，董明利用這難得的權力開創格力經營工作的新局面。她和有關同事一起建立了一套循環監督機制：一是計畫受財務監督；二是財務受開票員監督；三是開票員受電腦統管監督；四是電腦統管受計畫監督。
制度建立之後，關鍵就看是否能夠真正實行。好的制度如果沒有強有力的執行，仍然發揮不出其應有的效果。董明珠是一個堅持原則的人，所以當她強調「任何人不得有任何理由破壞以上機制」的時候，了解她的人就應該明白，誰破壞這個制度，誰就要受到懲罰。
一切都在有序地進行。很快，一個合理的網路形成了：財務說有錢才能發貨，發貨後開票員記賬，開票單再輸入電腦。這樣財務往來多少錢都可以清楚地反映在賬上，每天都可以從賬上看到有多少資金，發了多少貨。這樣一來，董明珠隨時都可以掌握格力的銷售情況，任何業務員、經銷商都不能再像以前那樣鑽空子了。
這種操作方式最困難的是當天清賬。以前就因為做不到當天清賬，給公司帶來了很大的損失。董明珠要求，無論多晚，經營部都要當天清賬，絕不能讓當天的賬過夜。一段時間以後，經營部的同事們就養成了習慣，當天的工作沒完成，不管多晚都不會回家。據董明珠介紹，自1995年5月以後，財務就再也沒出現過混亂，也沒有應收款收不上來的現象。
董明珠大膽要財權，是為了加強格力經營與財務的聯繫，讓自己掌握主動，讓企業更順暢、更合理地運行。只要大公無私、堅持原則，就沒有她辦不成的事。
隨著社會的發展，各種新的商業手段和方式不斷湧現。銀行承兌匯票就是其中之一，它是由在承兌銀行開立存款賬戶的存款人出票，向開戶銀行申請並經銀行審查同意承兌的，保證在指定日期無條件支付確定的金額給收款人或持票人的票據。對出票人簽發的商業匯票進行承兌是銀行基於對出票人資信的認可而給予的信用支持。
在企業經營過程中，如果收到大量應收匯票，該如何使用？董明珠在格力推行的做法值得有類似情況的企業借鑒。2001年之前，格力公司收到應收票據還要向客戶收利息，此舉雖然精明卻略顯霸道。格力在2001年改變策略之後的行為受到了許多企業的讚歎。
2001年末，格力電器的應收票據從一年前的11.16億元猛增到29.33億元，增幅高達162%。公司在年報中作了如下解釋：「本公司年末應收票據包括31家出票單位開出的972張銀行承兌匯票——主要為已實現銷售的未到期票據和年底收到的預收款。由於公司收到應收票據不再向客戶收利息，2001年年末客戶大多以票據支付2002年的預付款。」
在2001年以前格力電器要求經銷商以現金支付預付款，而改用匯票後顯然減輕了經銷商的資金壓力。在2001年格力電器允許客戶以銀行承兌匯票預付貨款後，公司佔用資金的程度明顯下降。
事實上，以銀行承兌匯票的形式收取預收賬款對格力電器和經銷商來說，是一個雙贏的方案。對格力電器而言，這樣做不用擔心銷售會產生壞賬；對經銷商而言，銀行承兌匯票最長6個月的期限足以將貨物銷售出去，所付出的代價不過是在銀行存入一定比例的保證金而已。
儘管從格力電器的年報中我們看不到有將應收票據貼現或轉讓的行為，但是從報表數據來分析，格力電器依然存在背書轉讓應收票據的行為，這是許多上市公司採用的一種支付手段。不用現金而用應收票據支付貨款，可以降低公司的資金成本、緩解財務壓力。但是，格力電器對銀行承兌匯票的應用卻遠不止於此。
2005年末，格力電器應付票據餘額為17.60億元，全部為銀行承兌匯票。在通常情況下，銀行承兌是有條件的，大多數企業是採取存入保證金的做法，而格力電器的做法是：「本公司之子公司應收票據中有905509815.54元的銀行承兌匯票質押給銀行，用於開具應付票據。」
以上這句話，顯示了格力電器精明的做法。與背