就中國家電企業整體實力來說，排在前兩位的無疑是海爾和美的，格力只能做空調領域的領跑者。但是，董明珠不僅要做空調行業的領跑者，還要做工商業界的領跑者。
當地方政府採購時出現「選世界名牌，拒中國名牌」的時候，董明珠果斷地在「兩會」上上交提案，要求改變這一做法；當人們都在追捧商業精神的時候，董明珠倡導吃虧式的大工業精神。董明珠總是站在思想的最前沿，為中國製造業的規範發展做出不懈的努力。
有一段時間，許多企業家都認為，向中國的銀行借錢所付的成本是世界最低的，所以借款壓力不大，非常合算。當時，人們普遍認為「不到銀行借錢的企業是傻子」，但是董明珠不這麼看，她強調「即使再低，只要企業去貸款，就會有成本」。
事實上，向銀行借款的負債經營方式，是一把雙刃劍，用好了它能為企業的經營帶來更好的效益，用不好它會把企業推向萬丈深淵，使企業永無翻身之日。但是，負債的來源並非只有銀行貸款等需要支付利息的方式，運用成功的財務措施，完全可以籌集大量無息的資金供企業發展所需。
當董明珠表示「再低成本的銀行貸款也有成本」的時候，她所領導的格力電器已經找到了「零成本」的資金來源——來自上下游企業的應付和預收款項。董明珠並不是「不會借錢的企業家」，相反，她是最善於「借雞下蛋」的負債經營高手。
其實，在1995年之前，格力向銀行借錢也是家常便飯，主要原因是貨款收不回來。業務員常年在外出差，完全靠個人素質和自我約束，具體日常活動公司並不過問。業務員由於沒有任何約束，在利益的驅動下，他們甚至會「兼賣」競爭對手的產品。本公司的業務員卻同時在賣著競爭對手的產品，這是任何公司都難以容忍的，這樣做不但損害了公司的經濟利益，也嚴重影響著公司的聲譽。而且，只要經銷商和他們個人關係好，就能夠不拿錢先提貨，以致公司貨發出去了，款卻總是不能及時結清。
對這些情況了如指掌的董明珠下令：清理、關閉全國各地格力電器庫存房，所有賬務對清，業務員手中的所有欠款必須限期追回。董明珠的舉措收到顯著的效果，1997年、1998年，格力實現了沒有1分錢應收賬款，也沒有1分錢三角債。事實上，自1997年至今，格力不但沒有1分錢應收賬款，也幾乎沒有任何銀行貸款，所以人們稱格力為「不需要銀行貸款的家電企業」。
由於沒有欠款，而且能夠從經銷商手中預收貨款，格力一直處於一種奇怪的「沒有銀行借款的高負債」狀態。高負債通常伴隨著高風險，但格力用它自己的方式避免了這種可能的風險，它一直在穩步健康地發展著。眾所周知，企業佔用上游企業的資金較為常見，而要求下游企業預付貨款並非易事，但格力電器做到了，其空調內銷全部實行先收全額貨款後發貨的結算方式。
雖然格力在內銷過程中沒有出現過1分錢的應收款，但事情從來都不是絕對的。格力在拓展海外市場的過程中，必須面對欠款的問題。董明珠雖然倔強強硬，卻並非不懂得變通。她的變通不是妥協，而是尋找解決問題的更好辦法。
2005年，儘管海外銷售收入比例繼續提高，應收賬款占收入的比例卻一直在下降，到2006年上半年，這種趨勢更加明顯。格力電器在半年報中如此陳述：「本報告期出口收入較上年同期增長76.67%，出口收入達39.84億元，而應收賬款較上年同期下降3%，這主要是公司調整出口流程以後收款周期大幅縮短所致。」
儘管董明珠一再強調不會向銀行借款，但格力的財務報表證明她並不是墨守成規的人。如果我們留意就會發現，2005年末格力電器存在著1.05億元的短期借款，合併報表的短期借款更是達到3.76億元。對此，格力電器解釋，短期借款比上年增長22.82%，主要是該公司針對外匯市場情況，從理財角度出發，以信用額度的方式從銀行獲得1300萬美元貸款以支付外匯支出。
從金額上我們可以判斷，格力電器1.05億的短期借款就是這1300萬美元。在人民幣匯率緩慢上升且仍存在較大升值壓力的情況下，借外債顯然是一個明智的舉措。不過，格力電器並不准備做投機生意，2006年上半年末，格力電器已經還清了短期借款。
其實，在企業界，不向銀行借款的企業有多種情況，五糧液就是很有名的一個例子。2003年末五糧液的資產負債率僅為27.07%，如果公司能夠通過增加銀行借款的方式將資產負債率提高到40%，那麼凈資產收益率就可以從11.70%增長到13.42%。
格力電器不向銀行借款與五糧液不同，它是通過無息負債來增加對股東的回報。2005年格力電器的資產負債率高達77.84%，凈資產收益率達到18.72%。至於五糧液，2005年末資產負債率不升反降，僅為23.18%，儘管當年凈利潤達到7.91億元，與2003年的7.03億元相比增長了12.57%，但凈資產收益率降至10.75%。由此看來，同樣是不向銀行借款，格力電器和五糧液對待負債的看法其實截然相反，一個是極度的精明，而另一個則是極度的保守。
董明珠說，別人可以學走她的模式，但學不走她的思想。而她自己在學習其他企業的時候，重點是學習思想，不會只拘泥於學習模式。
在家電行業，格力模式被大家廣為傳播，眾人紛紛效仿。其實，這一模式是指格力的營銷模式，它曾經被稱為「20世紀全新營銷模式」，可見該模式的誕生對行業家的震撼。這一模式的首創者，就是不斷以創新思維來改變行業規則的董明珠。
其實，這一模式的誕生，還要歸功於空調大戰。格力原來在湖北有4個空調批發大戶，是武漢的航天、中南航運、國防科工委、省五金四大家族，它們都是國有企業，做格力的銷售業績也都非常好。
但在1996年由空調廠家挑起的「空調大戰」中，這4家企業為搶佔地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家並肩作戰。
1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合。一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體成立了，湖北格力空調銷售公司於1997年12月20日正式誕生。這是格力首創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司統一渠道、統一網路、統一市場、統一服務，開闢了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨，共同開拓市場，共謀發展。
董明珠的想法很清晰，與其控不住價格令廠家、商家、消費者三方受衝擊，不如將三者的利益維繫在一起，大家以入股的形式共同成立一個公司，由格力控股，各商家聯合共組銷售公司，這樣各自的利益就變成了大家的共同利益，可以實現價格自律、服務自律。
開始的時候，有人對這一模式持懷疑態度。他們認為格力控價也就是擺擺姿態，真要是價格大戰開始了，肯定還是控制不住，這一營銷模式最終還是要流產。
事實勝於雄辯。銷售公司一旦正常運作，就大大規範了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的二級管理機構，從而保障了經銷商的合理利潤。那些二、三級經銷商都驚喜地發現，就目前所定價格，只要是銷售格力空調都能賺錢。1998年湖北格力銷售公司進的格力空調全部銷在湖北，沒有一台外流，銷售額達到了51億，各股東的分紅都超過了紅利。
隨後，這種模式被格力迅速推向全國，先後在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成為格力空調參與激烈市場競爭的撒手鐧。
格力模式之所以有如此強大的衝擊力，首先得益於它合理的組織結構。
第一，建立省級合資銷售公司。格力的區域銷售公司由省內最大的幾個批發商同格力合資組成，向格力空調總部承擔一定數量的銷售任務，並同總部結算價格。銷售公司負責對當地市場進行監控，規範價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商。除了與總部有貨源關係，聽從總部宏觀調控外，價格、服務、促銷實行區域自治。省級銷售公司的毛利率一般可以達到10%左右。
第二，成立區級合資分公司。各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔銷售任務，兩者之間結算價格。
第三，控制零售商。合資銷售分公司負責向所在區域內的零售商供貨，零售商在此模式下沒有發言權，毛利率較低。
其次，在渠道分工上，格力也開創了一套全新模式。
1.促