營銷學之父菲利普·科特勒在其《營銷學原理》中指出，所謂定位策略即營銷人員可以採用多種產品市場定位策略，如根據特定的產品屬性、使用時機、使用者的類別、所要滿足的需求、競爭者以及不同的類型來定位。
而中國的《易經》也有「三易」：不易、變易與簡易。中國著名營銷策劃人孫先紅將其闡釋為「規律往往『不易』，現象通常『變易』，真理其實最為『簡易』」。準確而正確地給企業定位，找准企業發展方向，才可能把握《易經》「三易」，才可以把「變」與「不變」、「簡易」與「難易」操控於手。
2001年，美國營銷學會評選有史以來對美國影響最大的觀念，勝出者既不是瑞夫斯的USP（獨特的銷售主張）、奧格威的品牌形象，也不是科特勒所架構的營銷管理和波特的競爭價值鏈理論，而是艾里斯與特勞特在1972年《廣告時代》發表的一系列名為「定位時代」的文章中提出的定位理論。
確實，沒有哪一種戰略能像定位戰略那樣影響20世紀的營銷觀念。從20世紀末開始，營銷理論正在逐步實現由「技術」向「人」的轉移，人們越來越感覺到，消費者是營銷的中心環節。在這樣一個轉型過程中，定位理論的意義日益被人們所接受。因為定位理論實質上就是強調營銷與消費者心理的溝通，它是唯一一個直接面對消費者心靈的系統營銷理論。
艾里斯與特勞特認為，定位並不是你針對一件產品本身做些什麼，而是你針對有可能成為顧客的人的心理做些什麼。這也就是說，你得給產品在有可能成為顧客的人的心目中確定一個適當的位置：「定位始於一件產品，一種商品，一次服務，一家公司，一個機構，甚或一個人……」
公司需要為它所追求的每個細分市場（目標市場）制定和傳達一種定位戰略。因此，產品定位是一個戰略問題，之所以是戰略，是因為可以幫助企業解決營銷組合問題。定位戰略確定後，市場營銷的4P——產品、價格、渠道、促銷這些戰術手段也就確定了。
此外，定位戰略還直接影響產品、品牌或業務模式的運作方式。因此，無論是產品定位、品牌定位還是企業經營模式定位，都是企業戰略運營的核心問題，是一切企業戰略的起點和終點。
產品的目標消費者或廣告的投放場所可以定位在低端群體，也可以定位在高端群體；可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。如果企業發展到多層次、多元化的程度，定位戰略的起點必然也會有多層次、多元化的特徵。
在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家用奢侈品，價格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產規模經濟，然後再以剛性的價格戰來實現大規模銷售，使產能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環，使格蘭仕成功地逐次佔領了從低端到高端的各個細分市場。
華旗資訊用葫蘆狀市場來分析中國目前的市場現狀，把打算購買計算機或數碼產品的人群分為三個層次：一個是高端，需要最好的、最享受的產品，這個人群叫做「上葫蘆市場」；另一個是中端，要的是性能價格比，這個人群叫做「下葫蘆的上端市場」；三是對價格非常敏感，敢於冒質量風險來省錢的消費群體，這個人群叫做「下葫蘆的下端市場」。通過市場分析，華旗資訊將自己「愛國者」品牌的產品同時定位在上葫蘆市場和下葫蘆的上端市場，兩個市場都要做，但絕對不涉足下葫蘆的下端市場。
華旗的定位戰略取得了成功。以MP3為例，愛國者做到了市場第一，市場份額為24.9%，一馬當先，後面是聯想（15.2%）、朝華（6.5%），被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場份額只有9.6%。
這幾年，中國社會的最大變化就是城市中產階層（月收入3000～10000元）迅速形成和崛起，財富階層（月收入10000元以上）正迅速擴大化和年輕化。階層的劃分給這幾年中國市場帶來的最大變化是市場細分化、產品細分化，由此帶來了媒體的細分化趨勢。從全球營銷的發展來看，大眾營銷向分眾營銷的轉變趨勢不可阻擋。
分眾成長初期的實力決定其不可能在廣告市場面面俱到，而江南春創業的新模式更是將分眾的發展「局限」在某一細分的市場。江南春清楚地知道，定位是一種戰略選擇，而不是文字遊戲。無論分眾選擇什麼樣的成長方向，都必須要有一系列配套的定位措施來輔助，否則發展的構想就成了空中樓閣，只是自欺欺人般的「自娛自樂」。所以，分眾成長需要定位戰略的指導支持，集中可能的全部精力對特定的市場人群「有所為」，而暫時地對其他的市場、群體份額「有所不為」。
於是，分眾創造的樓宇電視把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位於面向中高收入人群的新媒體。其核心理念就是面向一個特定的有清晰特徵的群體，而這個群體恰恰是某些商品與品牌的消費主力或重度消費群。
通過分眾傳媒，廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾，並以此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支持實際的銷售成長。
「分眾就是區分受眾，分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾群體，而這個群體能夠被清晰地描述和定義，這個群體恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重度消費群。」江南春是這樣闡述他的分眾理念的。
而事實上，分眾傳媒也確實從2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著其他中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閑場所中。
必須強調的是，分眾將受眾群體定位為「領先消費群或重度消費群」並不是江南春紙上談兵和一相情願。定位如果只是單憑策劃人員的想像，就會導致南轅北轍的錯誤。
聯通CDMA手機從2002年1月開始放號，把它定位在中高端市場。聯通的如意算盤是這樣的：在GSM業務，以低於中國移動20%的話費牢牢佔住低端市場；同時，利用升級換代的CDMA網路爭奪中國移動GSM業務的高端客戶群，獲得這個用戶群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發展700萬用戶，從而徹底改變落後於中國移動的市場形勢。但是聯通CDMA並沒有提供真正拿得出手的產品優勢，只有綠色低輻射和語音清晰兩個賣點，由於這兩個賣點的吸引力不夠，所以，基於這兩個賣點的產品定位也就背離了目標市場消費者的實際需求。由於中國移動的中高端用戶都是高話費量的商務人士和交際人士，他們手機使用得非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯通CDMA的「綠色」概念和語音「更清晰」固然很有吸引力，可還遠遠不足以吸引高端市場的消費群體。
事實上，兩年過後，CDMA用戶只有80萬戶，而且其中包括從長城網轉網過來的44萬用戶，新增用戶只有36萬戶。與全年發展700萬用戶的目標相比，這個數字實在是微不足道，聯通的市場定位被證明是一相情願的失敗。
相反，分眾一開始便對定位下足了工夫，仔細研究了消費者需求的差異。
其實，本身就是高收入人群中一員的江南春對等電梯時的無聊感同身受。而軟銀余蔚經過實際觀察和市場預測後的投資更是驗證了其定位的準確。
在等待的無聊中主動接受廣告的吸引，分眾掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住「眼球」，發揮了樓宇電視廣告平台的優勢。在雙方「情投意合」中，分眾找到穩定的盈利模式，江南春的定位大獲成功，而對此的種種質疑也不攻自破、煙消雲散了。在其後的發展中，分眾在「分受眾傳播」的核心理念下，業務形式有更廣更新的拓展，業務模式也遠不僅僅是「捕捉無聊」。
在這個傳播過度的社會，確定定位之後就要堅持下去。正如艾里斯和特勞特在《定位》一書中說的那樣：「定位是一個累積的概念，是一種注重廣告長期特性的思想。」但堅持並非一味不變。變與不變需要對量與質的完美把握。
定位戰略具有短期穩定性和長期適應性的特點，在短期之內，定位要保持基本穩定；而在長期的範圍內，則肯定要做出修正，以適應內外環境的新變化。可是在定位方面常見的錯誤便是：需要調整的時候一成不變，而應該保持穩定的時候又輕率地去變。
一汽集團改變紅旗轎車的品牌定位便犯了類似的錯誤，把一款國人心目中的高檔車，重新定位為「科長們的車」，品牌價值完全流失。相比之下，跨國公司帕瑪拉特則犯了相反的錯誤。帕瑪拉特來自於一個相對成熟、穩定的市場，在定位方面非常穩定和執著，與中國市場的快速變化脫節。
這讓我們對江南春分眾定位中的靈活性和應變性，定位中的變與不變這一實際操作中的策略性嘆為觀止。
分眾要繼續發展，必須尋找新的創意模式，細分新的受