這是一個你不得不注意什麼，但似乎又不知道自己注意了什麼的時代。所以，當江南春意識到「沒有出眾的表現形式，如何使鎖定90%目光成為可能」之時，永怡怎樣支撐下去，江南春在心裡打起了問號。
於是，在痛並快樂的涅中，一個巔峰被終結，另一個輝煌拉開了續寫的序幕，分眾破繭而出。
憑藉IDG在IT業的一些數據資源，永怡專註於上海廣告這個市場並做出了相當出色的業績。在1996～1998年，江南春的永怡傳播廣告公司幾乎一度壟斷了上海IT業的所有客戶和IT廣告市場，成為這個行業國內領先的廣告公司。1998年，永怡全年的收入達到五六千萬元。到了1999年，永怡傳播已經佔據了上海IT領域廣告代理市場上95%的份額，營業額高達7000萬元。
2000年，江南春又抓住了一個意想不到的新契機——互聯網，這也為永怡傳播帶來了一個質的飛躍：「2000年永怡的營業額突破億元，主要依靠的就是互聯網。」當時，永怡代理了7個網站的廣告業務，包括證券之星、LYCOS等。在江南春看來，這一年對永怡是至關重要的革命性的一年，「永怡的營業額突然有5000萬元的增長，主要就是因為當年同時代理了7個網站的廣告」。
「當時我感覺再往上漲也是那麼回事，主要是依靠客戶自己銷量的增長，所以我就想在2000年把永怡傳播變成一個綜合性的廣告公司，還沒有做好準備，結果互聯網的高潮就開始了。」江南春曾經說。突如其來的互聯網高潮一下子給了江南春非常不一樣的感覺，這種感覺在IT領域從來沒有遇到過。互聯網公司瘋了一樣地燒錢，僅僅半年時間，永怡傳播的業務呈幾何級數地增長，最高潮的時候，永怡傳播不僅不需要跑業務，反而要拒絕業務。按照江南春的說法，那個時候，公司「錢賺瘋了」，「公司的賬戶滿了」，營業額更是創紀錄地突破了1.5億元，永怡傳播也被權威媒體評為「中國十大廣告公司」。這項榮譽江南春不厭其煩地說過許多遍，江南春也一次次地體驗到由此帶來的「虛榮」。2000年，永怡的業務發展在互聯網高潮迸發時達到頂峰。
可歷史總是經歷著驚人的巧合，就如同廣告文藝評論大師盧卡奇所說的：「最好的也即是最糟的。」2000年的冬天，在沒有雪的上海，江南春和他的永怡傳播盡情地享受著事業頂峰時的傲然與快感。但，冬天過後的上海，江南春和他的永怡傳播並沒有得到事業發展的另一個春天。那個冬天互聯網泡沫的破裂也讓永怡的發展遭遇瓶頸。探索新模式成為擺在江南春面前的一個新難題。
當時，江南春意識到，在廣告產業的價值鏈中，廣告代理公司處於最下游，賺錢最少，付出的勞動卻最多，而在廣告領域擴展空間容易縮小的背景下，廣告公司的生存更顯艱難。所以，在朋友兼客戶陳天橋的影響下，江南春最初以股東的身份，投資了一家小規模的網路遊戲公司，可是這筆錢很快就打了水漂。「對產業理解不深刻，自己又不能親自參與管理。」江南春回憶起這段歷史仍然心有餘悸。
不過，江南春的野心遠遠不只是經營一家只能稱霸於上海、偏安於一地的廣告公司。江南春心裡盤算著：從2002年開始，鞏固廣告代理業務，逐步與4A合資；而他更大的夢想，則是走向傳媒業，通過資本市場的運作成功上市，打造一個媒體集團。江南春也為自己設立了一個人生目標：35歲時擁有一家比較穩定的媒體上市公司。
當發展遭遇現實瓶頸，江南春再一次顯示其詩人儒雅氣質下商人的精明——未雨綢繆。他積極尋求新的利益增長點，也確實在相當的產業中形成了相當的滲透力。可是，成功並無捷徑，理想與現實總是相差太遠。在這個只相信實力、以事實說話、用結果衡量成功的現代商業社會，永怡多元化戰略遭遇的是一種壯士斷腕般的殘酷幻滅，投資網站的失敗只是一個序幕的揭開。
「天有不測風雲」，商場風雲的突變，上億的營業收入並未讓江南春的日子好過。相反，「上帝要毀滅他，首先使其瘋狂」。江南春和他掌舵的永怡雙雙陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年後的2001年，成為永怡成長史中最為痛苦的一年。
正是「成也蕭何，敗也蕭何」。互聯網這一新生產業賦予了永怡質的飛躍。而與此同時，2001年伴隨互聯網經濟泡沫的破滅，永怡也遭受了重大的打擊。「因為互聯網突然全消失了，7個大客戶幾乎蕩然無存。這和我們的服務沒有關係，而是因為這個產業彷彿一夜間就突然崩潰掉了。這讓我們無比痛苦。」
「當公司的營業額上了億元後，我們要再回到幾千萬元，是回不去的。因為公司所有的運營成本、人力成本，都不可能再降回去，包括公司當時從奧美、智威湯遜等一流4A廣告公司請了大量的創意人員過來。」要維持正常的運轉，公司就必須守住1.3億～1.4億元的年均營業額。「我們只能以勞碌命的方式瘋狂地工作。」這一年，江南春帶領他的團隊，參加了高達20多場各種各樣的比稿會。這對大多數不足40人的本土民營廣告公司而言，絕對是難以想像的。
對於從不認輸而又勤於總結、善於思考的人而言，挫敗可能會變成另外一種激勵，江南春就是這樣。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點：廣告代理行業是一個吃力不討好的行業，要繼續求得更大的發展，永怡必須尋求新的成長路徑——加緊朝著多元化方向發展。
江南春時常將自己比做一個保守的賭徒，一個用100塊錢贏得300塊錢就馬上歇手的賭徒，一個不會接受大賭大贏、缺乏冒險精神的不合格的「投機者」，一個習慣安逸於「小資情調」的投資家，既不會孤注一擲，也不會完全放手一搏。「比如我擁有5000萬，我只投3000萬。3000萬之後就不投了，剩下的2000萬還能保持中產階級以上的生活，我覺得我多年的努力不能毀於一旦。」
但面對永怡傳播發展中的困境，江南春面臨著類似的「賭徒困境」：「我們的選擇有兩種：一是利用IT界的資源，拓展北京和廣州市場；二是開始嘗試進入其他的行業，如房地產、家電，希望成為一個多元化的廣告公司。」永怡戰略的多元化意味著資金、人力等的無限追加和投入擴大，但破釜沉舟的江南春似乎也已經剝離了自詡賭徒的本身，決心放手一搏。
「統佔資源」比「個人優秀」更重要！江南春在大學期間競選學生會主席的經歷讓他悟到了這條生意真經。在他最初雄心勃勃地下海創業時，這條真經起到了決定性的作用，而現在這條帶有濃厚江氏色彩的「成功真理」又發揮了作用。由此，早在1998年，在IT代理上嘗到甜頭的江南春並沒有就此將自己的業務局限在IT領域。1998年起，永怡開始嘗試最大限度「整合資源」，「兩條腿走路」，重新殺回消費品和其他行業的廣告領域。
這種多元化綜合發展並非全線開花，而是主要集中在消費、金融保險和通信行業。當時，江南春甚至有一個「狂妄」的想法，「希望在幾大領域和4A抗衡」。當然，江南春背後的「人性」已經上升到希望能在國際廣告市場上獲得尊重的「虛榮」。永怡的發展目標是成為綜合性的廣告公司，每個客戶對公司的營業額貢獻不超過公司營業總額的20%；同時爭取做到客戶穩定。江南春用「兩性」來定位自己公司未來的發展，這就是「稀缺性」和「創新性」。
1999年，永怡多元化戰略開始正式實施，積極策划進軍房地產等熱門行業。
1999～2002年，永怡已經將其多元化的全新嘗試運行到了一定的規模和程度。摒棄原有的向全案式廣告代理服務商發展的計畫，立足做媒介的策略、計畫和購買服務商，江南春全力引導永怡向媒介策略服務商的角色轉變。「比如富士是我們原來攬下的全案客戶。但從2002年之後開發的一些客戶如招商銀行，就是一個純媒介策略的客戶，我們將不再涉足廣告創意。永怡仍然有創意部，但他們主要是為原有的一些老客戶提供廣告創意服務。」
遺憾的是，這樣的戰略並沒有讓永怡獲得更大的發展。江南春對此的解釋是：由於在上海的團隊沒辦法服務到北京，而北京市場的競爭也相當激烈，作為新進入者，永怡的業務開展並不順利。廣州市場雖然開拓得還不錯，但也遠不如上海那麼成功。同樣，在其他行業，永怡雖然獲得了諸如東方海外房地產公司這樣的客戶，但難成規模效應。
2001年，互聯網客戶全線消失，IT市場大受？？？響。互聯網的冬天成為永怡傳播的噩夢。
悲觀者在希望中看到的是絕望，而樂觀者卻能從絕望中發現新的希望。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點：廣告代理行業是一個既辛苦而利潤又不高的行業，要繼續求得更大的發展，永怡必須尋求新的成長路徑。2002年起，永怡開始全新的嘗試，全力向媒介策略服務商