史玉柱常將商場比喻成戰場，他非常喜歡毛澤東的戰術思想，並經常將其運用於企業的內部管理中。他用軍事化管理團隊，發動「三大戰役」來推動營銷，堅決執行各項任務。他對下屬充分授權，不用空降部隊，用重賞鼓勵部下取得好的業績。這裡面有毛澤東思想的精華，也有史玉柱自己的創新，這些都讓他在競爭中略勝對手一籌。
道高一尺，魔高一丈，永遠沒有最後的勝負終點。如果把商業競爭比做長跑，不管是自己跟自己比，還是跟別人比，都永遠沒有終點。史玉柱用非常規的手段，創造了許多獨具特色的管理方式，讓世人刮目相看，值得大家認真分析，從中吸取精華為己所用。
在中國企業界有一個獨特的現象，就是很多企業家都不約而同地從毛澤東思想中摸索克敵制勝之道。史玉柱不僅崇拜毛澤東，而且熱衷於研究毛澤東的思想著作，在他的書架上只有兩種書：研究偉人和研究戰爭的。他從毛澤東的經歷和共產黨的發展中，總結出很多對企業發展有重要幫助的經驗和法則。
史玉柱研究毛澤東思想的目的在於把它應用到商業中。其中的一個經典案例，就是1994年巨人腦黃金與多靈多魚腦精發生的一場遭遇戰。在這場戰役中，史玉柱充分運用了毛澤東思想中的「集中優勢兵力，殲滅敵人」的策略。
從整體實力上來講，多靈多比腦黃金要更為強大。對於史玉柱來說，面對這個競爭對手，只有華東（華東是國內保健品消費最具規模的市場）贏了，才可以保證腦黃金在全國市場的勝利。而巨人腦黃金能否成功，將密切影響到巨人集團的全盤計畫，所以史玉柱要親自披掛上陣。
他一方面借用電腦企業啟動市場的慣用手法，在上海、南京、杭州、合肥分別舉辦多場「巨人科技產品新聞發布會」。他還親自充當巨人腦黃金的宣傳解說員，在媒體上頻頻以滿面微笑的形象出現。這不僅表現出大公司的入市姿態，還對巨人腦黃金的形象與口碑傳播起到了很好的效果。
另一方面，史玉柱在廣告上投入優勢兵力。面對多靈多100萬元的廣告費，巨人集團直接在數字上翻了一倍，砸下200萬元的廣告費用與之對抗。
除了廣告之外，鑒於多靈多提出的「五盒一療程」，巨人腦黃金作出「四盒見效」的承諾。儘管如此，優勢還不是很明顯，史玉柱隨即推出了巨人腦黃金禮品盒。兩盒裝與五盒裝並存，豐富了消費者的購買選擇。另外，多靈多是純膠囊製劑，巨人腦黃金為增加消費者的口感認知，採用膠囊加口服液的形式。
僅用了兩個月的時間，巨人腦黃金在市場上就全面超過了多靈多。不僅3000件貨物一售而空，巨人腦黃金品牌也隨之打響。此役之後，史玉柱總結出集中優勢兵力作戰的重要性，很快就把這一方法形成模式，在全國範圍內推廣。
1998年之後，史玉柱因為巨人大廈經歷了重大失敗，隱姓埋名在江蘇做腦白金。對於曾經的失敗，史玉柱的反思是學習毛澤東思想不夠徹底。
正是因為對毛澤東思想的深入研究和積極實踐，讓史玉柱對這一思想有了自己的理解，並大膽地運用到商戰中，包括後來的「三大戰役」、「軍事化管理」、「貫徹執行力」、「不用空降部隊」等做法，都是他瘋狂表演的商界魔術。這其中的得失成敗，只有他自己最清楚。
巨人早期的管理是自覺的、激情的，更像是以史玉柱為「家長」的家庭式企業。隨著這個「大家庭」的不斷擴大，原來粗放式的管理不再適用。1994年，史玉柱請來北大方正集團的總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制。他請樓濱龍對巨人進行管理改革，但是這次改革以失敗告終。聘請「外援」的道路既然行不通，史玉柱就決定自己親自上陣。於是，巨人集團掀起一場「二次創業」運動。
具體來說，史玉柱是將軍事化管理當做解決問題的法寶，從而使巨人集團變成了一個高度集權化、高度人治的企業。不論是普通員工還是高層管理人員，所有人都必須像軍人一樣，以服從命令為天職。而命令的來源只有一個，就是最高軍事首長史玉柱。
巨人的軍事化管理，標誌是集體加班。開會不是討論問題，而是下命令、下戰書。任務限時完成，指令-執行-檢查-糾正；然後再指令-再執行-再檢查，如此循環往複。
史玉柱營造的戰爭氛圍和實行的軍事化管理，使團隊的溝通成本降到最低，並使團隊的執行力增強。軍事化管理還使員工處於一種亢奮的狀態下，不斷爭取更加優異的成績。巨人還有一種獨具一格的「落馬制」，即如果在任者無法完成上級下達的任務，而你能夠做到，或者說相信自己能夠做到，你就可以取代在任者，登上更高的職位。軍事化管理和這種特殊的人事制度，使巨人集團內部形成了一種執行力的競賽。
在並不熟悉的保健品行業，珠海巨人集團之所以能夠在很短的時間內就取得驚人的業績，同集團內部的軍事化管理密不可分。
在國家領導視察巨人的時候，史玉柱彙報工作說：「去年（1994年）我們針對管理上存在的一些問題，搞了一套以內部改革為核心的管理模式，效果非常好。在不增加人員和資金的情況下，公司的實力增加了幾倍。」可見，他對自己的這一舉措還是非常自豪的。
嘗到甜頭之後，史玉柱把軍事化管理推廣到極致。1995年8月20日，巨人集團為加強團隊意識和紀律性，專門成立了幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓。但是，軍事化管理並沒有使巨人集團的發展持續上升。1995年9月之後，巨人集團的發展形勢急轉直下，步入低潮。雖然史玉柱發動了秋季戰役，在動員會上下了「成則英雄，敗則落馬，只問結果，不問過程」的死命令，但仍回天乏力。
的確，在特定的條件下，軍事化管理可以極大地提高一個組織的「戰鬥力」。但是這樣的組織結構不支持對領導的質疑，將一切內部管理缺陷掩蓋了起來。為了保持不質疑、只執行的狀態，「最高軍事首長」必須不斷尋找新的「戰場」，用巨大的業績壓力迫使員工付出儘可能多的時間和精力，其表現形式就是無休止的會議和加班。這樣，員工的注意力完全被導向了組織的外部，他們不得不想方設法完成「軍事首長」下達的任務。在短時間內，沒有人能夠有這個時間和精力去懷疑這樣的組織結構是否合理。
巨人集團失敗之後，它實行的軍事化管理成為社會各界詬病的對象。很多人認為，史玉柱實行的軍事化管理，是巨人集團失敗的一個重要原因。
不過，值得深思的是，即使史玉柱在總結了巨人失敗的教訓復出之後，也仍迷戀軍事化管理。在接受媒體採訪時，他表示「毛澤東的一些軍事思想還是科學的。比如集中優勢兵力殲滅敵人等，以及瓦窯堡的十大軍事原則，不只是軍事上適用，經濟上也適用」。
在評判某種制度的時候，我們不應以結果論英雄，而要全面考察它的優點和缺陷，揚長避短，才能使它在以後發揮更大的作用。
好的決策是企業成功的前提，但是如何執行也是關鍵因素。企業的管理者和執行者只有實現良好的雙向互動，才能有效地實施企業的計畫，順利地完成任務。執行力應該是企業戰略實施的決定因素，但是卻很容易被企業忽略。
史玉柱為腦白金和《征途》提出的企業理念是：說到做到，嚴己寬人，只認功勞，不認苦勞。這十六個字也可以理解成為企業執行力不可或缺的元素。
具有保障性的執行力，對於一個商業模式穩定、管理到位的企業來說，比創新和超越更為重要。從這個層面講，史玉柱是個典型的實用主義者。曾有人問他，在現在的管理中，什麼最重要？史玉柱毫不猶豫地回答：「說到做到。」
「說到做到」是史玉柱堅決貫徹執行力的管理要訣，在成立上海健特公司的過程中，他就曾使用過。那時候，他允許分公司少報計畫銷售額度，但絕不允許誰報多了卻沒有完成。起初，有好幾個分公司領導因此一個月被罰了十幾萬，後來「說到做到」在公司內部基本實現，公司內部的信用危機消除了。
腦白金和《征途》兩個團隊的執行力相信會給許多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全國的2000多個辦事處網路，上萬個銷售終端，動作劃一，令行禁止。整個系統運行多年卻依舊保持高效，且基本不出故障，的確讓人驚奇。
即便是大年三十，在腦白金所有的終端那裡，都還能看到腦白金促銷員的身影，支撐他們依然在崗的是制度的力量。這是年度銷售最集中的時候，銷售人員必須重視。他們已經習慣了過年時全員上崗的工作狀態，並且他們也切身感受到這種工作狀態對自己的好處。
「只認功勞，不認苦勞」是史玉柱團隊強大執行力的來源。他讓每一個員工都明白，評價做事的成果，最終憑的是功勞而不是苦勞。公司只有一個考核標準，那就是量化的結果。正是以結