正如達爾文在其著作《物種起源》中所論述的那樣，「存活下來的物種，即不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的物種。」
對於中國商業模式的交替更換而言，這樣的論述庶幾近之。
主題介紹：一個簡單的定義——莫衷一是的模式糾葛——生物法則的商業應用
在開始有關這一主題的探尋之前，我們必須要弄清楚一個概念。
商業模式究竟是什麼東西？
按照經濟學的定義，商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和它們在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。
這樣的定義或許讓我們倍感困惑，其實，商業模式的真實含義很簡單，一言以蔽之，所謂的商業模式，就是一個企業究竟要通過什麼途徑或方式來賺錢。
比如說，奶製品企業靠賣牛奶來賺錢，網路公司通過點擊率來賺錢，通信公司通過收取用戶使用金來賺錢，零售企業通過銷售商品和提供倉儲來賺錢，可以說，只要有利潤存在的場合，商業模式就同樣存在。
當我們明晰了這一概念的時候，就可以開始我們的探尋，讓我們一睹在過去的十年中，商業模式這一看似複雜實則簡單的概念，究竟在中國大地上發生過怎樣的故事。
在過去的十年中，對於各種商業模式對頭腦的洗滌，幾乎是每一個資深經理人都記憶猶新的。
商業模式是企業在競爭中決勝的關鍵，關於這一點，幾乎沒有人表示懷疑，然而對於其創造價值的核心邏輯，對於其模式路線，對於其關鍵點的選擇，對於其核心競爭力的位置，通過某種商業模式，企業的未來在何處，短期與長遠目標又分別是什麼，可以說，幾乎每一個企業經營者，每一個經濟學者都有自己的一套理論要說。
正因為商業模式的多樣性，才促生了許多的爭論，幾乎每一個人都認定自己的商業模式是最理想，最能幫助企業賺錢的，憑藉這這樣的信念，許多已經賺到錢的企業家，頻頻在媒體上宣揚自己的商業模式，而那些慣於批判的經濟學者，則在為他人查疑補漏的同時，不失時機地夾帶私活，更有許多尚未完成創業的熱血青年，更是抓住一切機會，試圖將自己的計畫推銷出去，以實現其商業夢。
於是，在過去的十年里我們看到的是，幾乎每一種商業模式的出爐，無論其是否經過實踐的檢驗，都不免於成為眾人的標靶。而在這個批判與被批判的過程中，越是到爭論的高峰，就有越多的商業模式被拋出。
在過去的十年里，先後有四五種商業模式在中華大地上大行其道，比如曾經風靡一時的「剃刀模式」、曾經為人稱頌，直到今日仍然是主流認知的「店鋪模式」等等
所謂的「剃刀模式」，指的是用極低的銷售價格拋售基本產品，甚至於不惜虧損，而以十分昂貴的價格出售與之相關的消耗品或服務，而所謂的「店鋪模式」，則是在具有潛在消費群的地方開設店鋪，通過展示其產品或服務的方式來贏得消費者。
事實上，每個人都了解的一個常識是：在這個世界上並不存在絕對的好與壞，任何一種商業模式的成功，都不在於其本身有多高明，只是因為這種模式被應用在合適的時機、合適的場合而已；反過來，任何一種商業模式的失敗，也不代表其一無是處，只是因為這種模式恰好無法被消費者接受。
舉個例子來說，在國際電子商務界大為成功的EBAY，卻在中國難敵阿里巴巴的淘寶網，這並不說明EBAY本身的失敗，只是由於中國的廣大中小企業，需要一個運營成本較低的銷售平台，而淘寶網恰好能夠滿足他們的這一需求而已。
儘管如此，我們還是要說，一種商業模式的成功，既有其偶然性，也有其必然的性質，無論一個商業模式有著怎樣的內核與外部形態，以下三大要素都是它所必須遵守的。
這三大要素就是：必須提供獨特的核心價值，難以模仿的完整機制，腳踏實地的實際操作。
看起來，這三大要素似乎流於空乏，然而這卻是所有成功商業模式中所蘊含的共性。
所喜的是，我們已經越來越不關心這種糾纏。
在中國企業經營者的心目中，現在唯一重要的，就是企業成長的效率與速度，而在這個成長的過程中，無論是何種商業模式的應用，都不過是為了讓企業獲得更大的效益，規避更大的風險，而這已經成為了一條公認的定理。
無論是採用怎樣的模式，其目的不外乎只有一個，那就是在競爭中獲取更多的利潤。
一個企業的存亡與興衰、在很大程度上取決於其是否具有核心競爭力，是否具有獨特的優勢與能力，這是一個企業所要超越競爭對手時所必備的條件。
除此之外，任何商業模式的變遷，都只不過是為這種核心競爭力打上註腳而已。
30年的風雷激蕩，30年的融合變革，從計畫經濟到市場經濟的嬗變，從公有制企業到現代企業制度的轉軌，從鐵飯碗向職業經理人制度的躍遷，從經濟這個字眼為我們每一個人所熟知的過程中，我們正一步步走向更現實的層面。
正如達爾文在其著作《物種起源》中所論述的那樣，「存活下來的物種，即不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的物種。」
對於中國商業模式的交替更換而言，這樣的論述庶幾近之。