商道精髓：美國著名的品牌戰略專家湯姆·彼得斯有一句名言：「品牌為主。」現在的溫商已不再滿足於小打小鬧，而是花大力氣創建自己的品牌，品牌就是效益。
可口可樂的首席總裁曾對媒體自豪地宣稱：「即使全世界所有的可口可樂製造廠在一夜之間化為灰燼，我也可以把這個品牌重新建立成新的可口可樂王朝！」這絕非虛言，因為單憑這個品牌的價值就可以吸引全世界的投資商為它建立新的生產基地。它鎖定了所有消費者的心。由此可見品牌的魔力。正緣於此，但凡有目標、有追求的企業無不在努力打造自己的品牌。
在過去的二十多年裡，溫州的不少商人為了最大限度地爭取利潤，爭奪市場，曾偷工減料，生產出成千上萬的假冒偽劣商品。尤其是皮鞋行業，不少消費者都上過溫州「開口牌」、「斷底牌」皮鞋的當，低劣的產品質量不僅傷害了消費者的心，也使生產這些偽劣產品的企業品嘗了市場萎縮的苦果。看著紅紅火火的溫州市場因此走上蕭條寥落之路，溫州商人那時真正懂得了害人終害己的滋味。
於是，從失敗中奮起的溫商開始從質量入手，重新打造「溫州製造」的品牌。經歷了商業投資初級階段的優勝劣汰、搏殺整合之後，溫州商人也面臨著一個新的問題——品牌效益問題。憑著敏銳的商業感覺，溫州商人意識到，自己靠著千辛萬苦的創業，靠著挖空心思的經營，靠著過人的才智和崇尚知識、提高產品科技含量的努力，打造出了優質產品，可是事情並未算完，成功也還遙遠——因為問題是顯而易見的：溫州商人批發上百上千套服裝所帶來的收益，還不抵一套國際名牌西裝零售帶來的回報。這正是：「不比不知道，一比嚇一跳。」此情此景，的確令人尷尬，令人不解。
冷靜反思中的溫州商人總結出，在保質保量的基礎上，只有走品牌之路，不斷強化消費者心目中對自己所創的品牌的印象，生意才能長盛不衰。對此，全國五一勞動獎章獲得者、溫州永嘉縣企業家王振滔有著深刻的認識。
創辦於1988年的溫州奧康集團，就是以品牌贏得市場的。如今，奧康皮鞋連鎖專賣店遍布全國各大中城市。
當初，奧康集團的老總王振滔在各地推銷皮鞋時，所有大商場都只認「上海貨」，因為顧客認可「上海貨」。有些精明的溫州皮鞋企業與上海「聯營」，同樣的皮鞋，貼上上海廠家的商標，就暢通無阻。因此，王振滔對「牌子」這一市場的通行證有了新的認識，也產生了創自己「牌子」的念頭。
後來，他又見到不少報道，中國的產品出口到國外，明明質量與世界名牌差不多，可只能賣到人家價格的1／10。而消費者還是寧可出高價買名牌，也不圖便宜買無名之牌。名牌的魅力是多麼神奇，多麼不可思議啊！
品牌是一個產品形象，也是企業形象，它不僅是市場行為，也是一種文化積累。樹立起一個知名品牌，往往比締造一個企業難得多。國內外許多知名品牌，都是經過了幾十年乃至幾百年的努力，才樹立起來的。
王振滔對品牌產生了濃厚的興趣，不斷搜集品牌方面的信息，吸取一些企業在品牌運作上的經驗，開始了自己的品牌戰略。
首先是從生產方式上，徹底改變家庭作坊的粗放生產初級模式，走規模化、集約化、現代化企業的發展之路。想法是正確的，實現卻是困難的。蓋廠房、進設備、引人才，樣樣都需要錢，錢從哪裡來呢？他想到了搞股份合作制。
1991年，他以個人的信譽和企業發展的前景，說服了一些親屬及小企業主，以股份合作形式，開始了第一次上規模、上檔次的生產擴建。當年產值就突破了100萬元。1992年，又進行了建新廠房的二次擴建，並在招收員工上，以招有文化的年輕人為主，這次又招股200萬元，完成了新廠房擴建和老廠房改建。
1993年，「奧康」跨上了一個新台階，與外商合資建立了中外合資奧康鞋業有限公司，廠房、設備、人員已初具現代化企業規模，當年，被評為「浙江省工業企業最佳經濟效益」第一名。王振滔的作為，也引起了社會各界的廣泛關注，他被評為溫州市勞動模範。
1995年，雄心勃勃的王振滔又聯合十多家中小企業，組成了集團公司，成了名副其實的國內皮鞋領軍人物之一。1997年，該集團產值高達1.8億元，企業擁有2000多名員工，下屬分支機構二十多家，並榮膺國家級無區域性大型集團公司。借著企業進步發展的良好勢頭，王振滔專程赴義大利考察取經，世界著名鞋業王國的先進技術和先進管理手段更堅定了王振滔開拓進取的信心。正是由於這種信心作用力，1999年底，一座佔地4萬平方米、建築面積達45萬平方米的具有現代化整套製鞋先進設備的廠房投入使用。「奧康鞋業」至此已經在國內國際上形成了一個真正的品牌。
回顧自己追求產品質量、打造品牌的艱苦努力，王振滔感觸良多。這一回顧自然使他想到了早在1990年，趁著全國圍剿「溫州鞋」的風頭，逆風而動，推出「奧康」品牌，一炮打響的戰略。
那時，全國圍剿「溫州鞋」的餘波未息，他就註冊商標「奧康」，重新殺回武漢等地，並挑戰性地標明產地「溫州」。他這一舉措，並非盲動、鬥氣，而是經過深思熟慮後的斗勇、鬥智。當時，一些粗製濫造的廠家，懾於形勢，已退出市場。這正是難得的商機。他自信自己皮鞋的質量和款式，會得到消費者的認可。「真金不怕火煉」，在這種形勢下，正是打出品牌的好時機。他這一謀略，正暗合了《孫子兵法》所言「凡善戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河」。果然，他這一奇招，在武漢大獲全勝。消費者從試買到競相選購，「奧康」之名不脛而走……
其實，在任何時候名牌產品都是一個企業參與市場競爭的法寶。誰擁有知名的品牌，誰就能在競爭中立於不敗之地，牢牢地佔領市場，贏得可觀的經濟效益。
瑞士的鐘錶世界著名，為此，瑞士素有「鐘錶王國」之稱，全國共有1，600多家鐘錶廠，在600萬人口的國家裡開設了7所鐘錶技術學校。
瑞士鐘錶的牌子很多，其中成為名牌的亦不少，諸如歐米茄、浪琴、芝柏、伯爵、百達翡麗等，但論知名度比較高的，應數勞力士，它年銷額數億美元，被稱為「表中王后」，遠銷世界170多個國家和地區，飲譽已有70多年了。
勞力士怎麼成為名牌中的佼佼者呢？這與它不斷創新、追求品質以及獨特的行銷策略是分不開的。
鐘錶的歷史雖有幾百年，但是，在20世紀以前，攜帶型的表大多數是懷錶，從沒有人把表戴在手腕上的。有位年輕人叫漢斯·威爾斯多福，他經過精心刻苦的研究，決定生產一種可戴在手腕上的表。1905年，他決心在英國倫敦開設一家手錶店，專門出售戴在手腕上的表，從此引起了人們的注意。長期以來，表是藏在口袋裡的，現在可以外露於手腕上，既方便，又起到了裝飾作用，並成為身份的象徵。威爾斯多福這一創舉，為勞力士今後的成名打響了第一炮。
科技是沒有廠界和國界的，一種科學的發明、一種技術的創新、一種新產品的上市，受到啟迪的、仿製的、或是改進提高的同類東西很快就會尾追而來。1910年第一塊精小準確的勞力士錶售出以後，競爭者的同類產品紛至沓來。面對此局面，勞力士在經營策略上實行「人有我好」，從走時準確方面下工夫。要達到走時誤差為最小限度，除了使用先進的精密器械生產外，還使用上乘的金屬原料加工部件，並採用現代科學管理生產。車間保持恆溫恆濕，工人進入車間要進行消毒除塵。在車間內禁止吸煙，裝配車間不準說話（免得口沫的污染），女工人不準使用香水（因香水會揮發，免得沾染表的精密部件）等。由於質量好，勞力士仍保持它的獨特優勢。
隨著競爭的激化，勞力士又在英式品牌上不斷創新，於1926年推出新型的防水錶，這些都成了世界表史上的創舉。此外，勞力士還捨得花大價錢請「名人」來為自己做宣傳，像西班牙的名門望族杜銘、傑出藝術家柴利尼都曾是勞力士的代言人。正是憑著這些絕招，勞力士錶才保持住了自己長久的魅力，總能在市場競爭中出奇制勝。
在當今的市場上，溫州商人無論是在國內還是在國外，無不面臨著中外名牌產品的巨大衝擊。正緣於此，開放、大膽的溫州商人不僅在產品質量上，而且在宣傳上也極力靠「明星」打陣，曾經轟動一時的請柯林頓做代言人的法派極端就是一個代表。可以說溫商正在施展各種法術，全力打造名牌，多創名牌，強化品牌意識，開拓廣闊的國內外市場就顯得尤為重要。
毋庸置疑，名牌是企業家智慧、毅力和辛勤勞動的結晶。溫州商人的創品牌之路艱難而又坎坷，但是他們畢竟贏得了更多的成功。