2010年8月9日，在分拆搜狗新聞發布會的當天，張朝陽把部門總監級別以上的員工召集起來，開了個會。他說：「我們快要二流了，我們再不發憤圖強不行啊，同志們要準備打仗啊。」這時候，曾伏虎意識到，可能過去一些認為成功的東西將被淡化了，比如好人文化。搜狐好人文化的核心就是先做好人，現在更重視能力和結果。
以前，張朝陽幾乎不開除人，還很喜歡用老人。搜狐的核心崗位現在都是SOHU的老員工，90%的高管都是從最基層做起。王建軍1997年進入搜狐，從最基層做起，一直做到高級副總裁後才離開；王昕從市場部專員做起，做到了聯席總裁兼首席營銷官；王小川，從AREN的技術員做到了CTO，現在是搜狗CEO；鄧曄（娛樂副總裁）等人都是從普通員工升上來的。
必須注意的是，搜狐並非是一味講人情的公司，它有「以結果為導向」的企業文化。在搜狐，張朝陽是負責戰略部署的。其餘的，他基本都交給高管做，放手讓下面的人做事。給予自由的同時，搜狐企業確立了「以結果為導向」的方式。「互聯網很明白的，做得成與否，數據能很明顯地表示出來。」張朝陽說。
不止一名高管向我提到，搜狐是以結果為導向的。要想提升，就得對現有的事業作出證明；做得好，就會在工資單、職位提升上表現出來。
「因為他比較重感情，可能有一些跟他多年的老員工，相對業績偏低的時候，他也會維護，這恰恰是我欣賞的優點。」陳礪志說。有些老員工離開後，願意回去，是會被優先提拔的，簡稱「回爐」。「現在，搜狐已經成為互聯網公司中的傳統公司。如果搜狐想再變成創業公司，必須在機制上進行改革。如果還是老人做，他還是原來的思維、原來的系統、用原來的人，怎麼可能重新創業呢？」王力說。
張朝陽決意在「再造搜狐」里改變，「如果做得好就有回報，做得不好就得被解僱。做好做壞不一樣，必須得有一些緊迫感，這是搜狐再造的責任心。我們以前可能過於溫和，現在會有更加嚴厲的管理。必須信守承諾說到做到全身心來做才能活下去」。
「我不像馬化騰、馬雲那麼拚命，他們非常拚命。但是我希望我手下人幫我拚命。」張朝陽表示，再造搜狐「不只是個分拆戰略，是整個公司的文化建設、管理風格、管理目標以及資金的投入、選擇的領域等都要進行深刻反思和改變。兩年之後應該是一個新的搜狐，而且能夠在『第二次世界大戰』中打贏的搜狐」。
曾伏虎說，張朝陽感到很多難以描述的框架套在這兒，讓人施展不開，張朝陽想給人很自由的空間，「不是所有人像王韜（暢遊CEO）那麼牛，但有這個框架在，可能換誰來都不行，不過打開枷鎖可能就有人行」。
再造搜狐，搜狐每個事業部都寫自己的商業計畫書，等於二次創業。「說簡單點，立軍令狀，你給我800人，我把對面山頭佔下來，否則我就下課。老闆第一是好人，第二是慷慨的人，你做到那份上自然就有，你要做不到就甭談。」曾伏虎說。搜狐焦點網2011年的目標是數個億。他認為，分拆戰略對焦點網並不一定是最合適的選擇，獲得的可能是對員工的激勵，資本市場的回報；但損失也很多，失去搜狐平台的支持、搜狐用戶的支持。
然而，再造搜狐的瓶頸恰在搜狐缺乏人才尤其是運營人才這一短板上。一位搜狐前高管認為：「搜狐的高管只有出沒有進，沒有新鮮血液，如果成立一個新的部門，負責人只會從搜狐內部提，不會從外部找優秀人才。張朝陽對外面招人，也不放心。可能年齡大了，張不願意接觸太多的陌生人，也不信任別人，只信任當初跟他打天下的人。」
在搜狐，張朝陽給下屬的命令幾乎都是手寫的，秘書複印後分發給各下屬，下屬戲稱為手諭。他覺得發郵件容易泄露信息，手寫他覺得是安全的。「你都想像不出來，一直以來，他有深刻的不安全感。他用熟人，不用生人，還是有不安全感。」王力說，「搜狐的執行力局部可以，但整體比較差，部門和部門之間是互相制衡，而不是協調的。各部門之間，看得過去就可以了，執行不深，沒有延續性，為啥它的運營文化起不來，和它的人事制衡是有關係的。張朝陽認為中國的傳統文化就是制衡，雖然他沒有這樣說，但手下可以感受到。你仔細觀察，各部門之間互相制衡，這來源於他的不安全感，以及他對中國儒家文化的推崇。」
洪波說：「比方說新浪可以協調各個部門的力量一塊兒來推微博，而搜狐就很難，因為他可能涉及不同部門的考核目標不一樣，就是部門利益凌駕於企業利益之上，而且再加上他的這種分拆策略，就更導致部門利益最大化。」
王建軍說：「好在，張朝陽對所有人都能擺平，也只有他能擺平。但是有一個問題，張朝陽有一段時間經常不在公司，下面的人經常見不到他，這會誤事。」
張朝陽說：「搜狐的文化再造，要解決公司內部執行力的問題。我會投入更多時間，我得更勤奮，看到什麼事情必須盯下去。2010年年初的時候盯著搜狗的事情，微博的事情沒盯住，最後一失足成悔恨，這件事沒守住。」
「無論博客、微博、視頻，當他盯時，產品執行很快，當他不關注時，產品就執行不下去了，導致沒落，畢竟他個人精力有限。搜狐的很多產品都等著老張發話，如果他發話或重視，就成了，如果他不關注，就做不好。這是不對的。如果他任何事都親力親為，他就變成戰術的執行者，這對一個董事長是不合理的。他應該考慮戰略層次的問題。另外，他本身不喜歡管理細節的、具體的事務。這很矛盾，他本人是不願意親力親為的，但搜狐的事又只能他親力親為才能做成。這和他的不安全感、人事制衡是有直接關係的。」王力說。
對於「再造搜狐」，搜狐內部的人更為樂觀，他們信任張老闆。曾伏虎說：「我覺得最容易出的問題就是士氣衰落，覺得搜狐已經遠遠干不過別人了，放棄了。你放棄了，什麼都甭談了，就徹底完蛋了。我覺得只要張老闆不故步自封，只要他自己往前沖，我們就還有信心。不怕出問題，誰的企業不出點問題。只要張老闆親自出馬一吆喝，還是絕對管用的。這一點我們對老闆深信不疑，這怎麼說呢？可能只有他能調動公司的資源，他要想明白了，這事我們就想明白了。」
曾伏虎覺得，老闆是一個好人，大家樂意跟他，他也是一個慷慨的人，暢遊、搜狗的期權時間都不長。好人、慷慨的人、有號召力的人，這樣的老闆能帶他們打贏這一戰。張朝陽一到年度員工大會，就愛講公司壓力，灌輸大家對搜狐的認知，讓他們意志堅定。「很多公司能否做大和老闆有很大關係，老闆如果覺得上完市，拿股票換錢走人，管夠一輩子花的錢就行了，那公司肯定做不大。」曾伏虎說。
「我覺得他還是一個很理想主義的人。新買的別墅，堅定地買了二手房，因為這樣更環保、沒有污染。他說他要活到150歲，他真的是朝著這個方向做的。所以我說他是個理想主義者，對他所堅持的事情是非常追求的。這也是我們對老闆有信心的一點吧，他真的是身體力行，不會嘴上一套行動上一套。」
除了Web2.0，搜狐布局大熱的電子商務、移動互聯網。2011年1月11日，搜狐在其新年營銷大會上宣布，搜狐旗下產品將在2011年全線移動化，從視頻、金融、汽車等領域切入，實現產品由媒體向服務業實體的轉變。並且，搜狐焦點網通過團購平台做大搜狐的B2C業務，同時投資四億元進入二手房交易領域，包括一億元現金以及價值三億元的搜狐平台廣告、推廣資源。
這次新年營銷大會的主題是「刷新我們」（REFRESHUS），其媒體平台、娛樂、汽車、焦點房地產、金融、無線以及Web2.0等重點產品一一亮相。搜狐聯席總裁兼首席運營官王昕表示，隨著視頻和產業應用服務上的不斷完善，搜狐已經實現了從媒介平台向營銷策略中心的結構轉型。2011年，搜狐焦點、搜狐汽車與搜狐金融將由此前的資訊平台向服務平台升級，通過車商寶、房產家居商業聯盟、車房聯展、銀行卡增值服務等方式，打通房產投資、汽車消費與金融理財這三大緊密相連的消費領域。
2011年，搜狐矩陣產品將全線移動化，藉助搜狗輸入法、搜狗瀏覽器、手機搜狐APP應用工具，打造新型用戶入口。曾伏虎介紹，搜狐將從團購入手，將於2011年以內達到2億~3億元的流量，以此為基礎打造搜狐的主力B2C業務。
2010年第三季度財報顯示，搜狐搜索收入540萬美元，同比增長134%。但是搜狗基數較小，市場份額在1%左右。洪波說：「我認為機會不是特別大，除非整個搜索產業發生一次巨大的變革，並且搜狐又恰恰是掌握了引領變革的那把鑰匙。在這樣的一場重大變革發生之前，我覺得你很難去顛覆百度已有的優勢。」搜狗CEO王小川說：「只要不被搞死掉