2005年7月27日第64期《中國經營者》，周玉成作為嘉賓詳細介紹了華源產業整合工作，電視剪輯：
觀眾朋友們大家好，我們今天在上海，要為大家介紹的是中國華源集團有限公司的董事長周玉成……
配音併購整合，這四個字從華源集團創建以來就和它如影相隨……周玉成從2003年起兩度被評為「中國十大併購人物」。
周玉成：這個呢，人家也是給我戴了很多帽子，實際上我對這個帽子也挺什麼的，挺感到說不清楚，我現在都不敢到哪裡去。
方宏進：去了就好像要買什麼。
周玉成：我一去，哎喲，今天這個周玉成同志來了，是不是又想收購某某企業了？
方宏進：作為董事長你平時的工作、心思有百分之多少在紡織上，百分之多少在生物醫藥方面？
周玉成：現在紡織和醫藥應該大概是四六開。
……
配音2002年，華源併購了上海醫藥集團，憑藉國字型大小背景，周玉成擁有許多人都無法比擬的政府資源優勢，但是單憑國字型大小背景並不能整合出企業的核心競爭力……周玉成問自己：華源的核心競爭力在哪裡？
周玉成：應該說，紡織行業的這個經驗和教訓都是我們的寶貴財富，這對我們後來進入醫藥有很大的幫助，避免我們再走過去的彎路，所以你可以注意到，我們在併購上海醫藥，和20世紀90年代併購紡織是完全不同的戰略。
第一，我們在對上海醫藥整體重組的時候，第一考慮的是戰略，所以麥肯錫基本上是同步跟我進入上藥的，華源進入醫藥產業，就是要打造中國醫藥的航母，就是為了要通過市場化的方法把中國比較分散的醫藥產業能夠組合起來，能夠形成我們的國家隊，這個就是一個國家戰略。
第二，我們做醫藥一定是專業化的，不是面面俱到的，有進有退，聚焦核心業務，打造核心能力，這是華源進入中國醫藥產業的一個重要的戰略思路。
第三，華源它必須追求股東利益的最大化，它必須追求公司價值的最大化，既要考慮當前，更要考慮長遠，所以華源關注的指標往往不是總量指標，是質量指標……我們可能關注的是凈利潤，是現金流，是凈資產收益率，一開始我們把這個三點就講得很清楚了，這個在高度統一以後，我們這個重組它才可能勝利。
配音作為老牌國企，上藥集團情況複雜。麥肯錫給出的改制建議是：先把母子公司體制變成事業部制，然後剝離非核心資產，整合內部醫藥資源，最後整體上市。經過痛苦抉擇，周玉成最終定下了12字方針：縱向壓縮層級，橫向收縮跨度。
方宏進：縱向壓縮層次，橫向地來收縮，這兩個比起來哪個更難？
周玉成：縱向最難，因為它原來是個獨立法人。
方宏進：哪怕是個孫子孫子公司？
周玉成：中國人有個特點，他寧當雞頭，不當鳳尾，我是一個獨立的法人，到哪裡我都是總經理啊，你把法人取消了，這個總經理到哪裡去了？人家講一個磚頭扔出去，可以砸到三個總經理，就是總經理很多嘛。
你像這個上藥集團，原來它是一個政府機關，它是上海市醫藥局，上海所有的藥廠都歸它管，後來政企分開了，它只管企業了，變成個集團，那麼這個集團決定了它一定是母子公司體制。
上面一改制這個局就變成母公司，下面就變成子公司，子公司下面又有子公司，再下來子公司，所以它不是四世同堂，它是六世同堂，七世同堂。
我們最高曾經有七級，上海醫藥就有幾百個總經理，大大小小都叫總經理，因為他是法人，所以我們上藥集團有個副總裁叫黃彥正，他就打個比方，我們上藥集團叫做一籃子鵪鶉蛋，幾百個裝在一個籃子裡面，但是你規模又不大，一拎就走了嘛，經不起任何的碰撞，摔一跤一籃子鵪鶉蛋全部就壞掉了，
方宏進：具體的怎麼做？
周玉成：誰都不願意把你法人撤掉，首先我還是用培訓開路，告訴他，為什麼我們現在這個體制不適應，母子公司體制有什麼壞處，實際上母子公司體制就是有一道圍牆，這個圍牆不拆掉，要素不能重組，同樣一個產品，上藥集團一個產品，最多的，二十幾家工廠同時做一個產品。
方宏進：相互爭。
周玉成：相互出去競爭，你賣五塊錢，我賣四塊八，你賣四塊八，我賣四塊五，打到最後大家都輸了，而且還是一個老闆，都是上藥集團。我們一些企業其他本事不高，就是削價競爭這個本事非常大，打到最後，大家都頭破血流，頭破血流就下崗，下崗以後嘛然後再做工作，啊，怎麼平穩下崗……
我講我們當領導的，你作為一個黨委書記，作為總經理，董事長，你的任務就是下崗？發展是硬道理。那麼過去為什麼搞不動呢，就有這個圍牆拆不掉，層層疊疊的法人，再加上層層疊疊的多元化。
我曾經舉過例子，我就舉了四級，上藥集團我算一級，如果上藥集團下面一個子公司是多元化的，上藥集團持股比例50%，B級企業在下面又持股一個C級企業，也算它50%，再下一級到D級，D級呢還是50%。
這個D級企業實現了一個億的利潤，到C級變成5000萬，C級到B級變成2500萬，2500萬到上來變成1250萬，一個億的利潤從第四級傳到我上面來，就變成1250萬了，再往下走呢，到五級，到六級你就沒有了。
就算你是1250，你還有1250還不錯了，但是這個公司又有董事會，只要是多元化的，它層層都有董事會，層層都有少數股東權益，那它今天開會了，少數股東講，我今年不分紅，D級不分紅，你C級也沒有，C級講拿來錢了，我今年不分紅，你B級也拿不到了，這下面三級都分，就到了B級不分，你老子也拿不到，所以我們就出現了這樣一個難題。
我們就把這個例子告訴大家，這樣下去上藥集團行不行，肯定不行，那我怎麼辦？必須剷除諸侯，我就要採取漢武大帝的手段，必須把你們拿掉，你們痛不痛？大家表態。我們贊成、擁護，對吧？你不擁護我們整體都死，大家都沒有了，這個大家統一認識，後來我們講的實體化、公眾化、國際化，就是這麼提出來的。
什麼叫實體化呢？就是一定要解決這些法人，一個一個的鵪鶉蛋統統要摘掉，然後把這個鵪鶉蛋統統打到我這個大碗裡面，重新調整，我來做蛋糕，還是做麵包，還是做什麼吐司，我必須這樣做，這個就叫做要素的重新配置。
方宏進：那你這畢竟動了很多人的利益，動了很多人的權力，具體怎麼安排他們才不走不鬧事，還能繼續很好地為上藥工作？
周玉成：提高認識以後我們再討論戰略，根據我們上藥集團的情況，我們怎麼來壓縮這個層級？我們要設計很多方案，各種不同的方案比較，讓他們來討論。第三要制定政策，怎麼解決這些人的現實問題，就是改革你不能夠漠視既得利益的調整，改革講到底是個利益格局的調整，你沒有穩定的這個局面，你改革改革不了，所以這個在於很多技巧上、方案的設計上，一定要符合我們中國的國情、上海的市情、醫藥集團的情況。
配音在艱苦的「削藩」行動中，上藥集團共剝離或撤掉了198家法人單位，成立了抗生素、處方葯、OTC、原料葯、中藥與天然葯等五大事業部，不僅使公司的組織結構扁平化，也把財務、營銷等全部集中在總部手中。
周玉成：比如說我們處方葯事業部，我所有的處方葯就集中在這一個部門，它去做營銷、推廣、改造，所以它一定是集中的。那麼達到個什麼目的呢？叫聚焦核心業務，我們講的三大聚焦，就生產要素向優秀品牌聚焦，向優秀企業聚焦，向核心業務聚焦。
然後我們講五大集中，財務要集中，採購要集中，營銷要集中，研發要集中，生產要集中，最終達到個什麼目的？叫做打造核心業務，提高核心能力。這是華源的一個中心。
配音在縱向壓縮層級的同時，周玉成開始橫向收縮產品跨度。原先上藥集團不僅做給人吃的葯，還做獸葯甚至農藥，其中光人葯就擁有5000多個品種，幾乎可以「武裝」一家三級甲等醫院。周玉成根據盈利能力和發展前景，將產品濃縮到4個領域，其餘品種全部退出或尋求代工生產。
周玉成：我基本上花了三年的時間，把上海醫藥這麼一個巨人，聚焦到四個領域，心腦血管領域、消化道領域、內分泌領域、抗生素領域。四個領域裡我也不是什麼東西都做，過去做四千多種，五千多種葯，我聚焦到核心品種27個葯，這就是華源的核心業務。華源能夠體現在這裡的，恐怕就是我們的核心力，就是整合，你怎麼樣把這個龐然大物能夠打造成具有比較高度的核心競爭力，這大概就是我們的一個任務。
配音併購上藥集團後，華源又在2004年併購了北葯集團，一舉成為全國最大的醫藥企業。由於歷史原因，