人力資源是組織中最重要的資源，然而在實際工作中經常會出現這樣的現象：人力資源部門看中的，銷售部門看不中；人力資源部門與銷售部門都看中的，在實際工作中的工作業績又不盡如人意，問題出在哪兒呢？實際上，在企業競爭如此激烈的情況下，如何任用適當的人員使其擔任適當的工作，如何對人員進行合理的培訓和有效的管理已經不僅僅是人力資源管理的重要任務，銷售部門不能完全處於被動的地位，而應當直接參与到整個銷售人員的人力資源管理的過程中，完全處於主動地位，人力資源部門要同銷售部門全力配合做好銷售人員的管理。
在銷售人員招聘過程中，傳統的人事管理是，銷售人員的招聘決策與實施完全由人力資源部門招聘主管負責，銷售部門的職責僅僅是負責接收人力資源部門招聘的新員工，銷售部門完全處於被動地位。而在人員的招聘過程中起決定性作用的應該是實際的用人部門，它們應當直接參与整個招聘過程，完全處於主動地位，而人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務功能。從銷售經理的角度看，在招聘中，銷售部作為用人部門主要有以下職責。
銷售經理的準備工作
作為銷售經理，對本部門的實際用人需求情況最為了解，在制訂招聘計畫之前，銷售經理要做好以下準備工作。
1.了解情況
(1)檢查屬下涵蓋的銷售區域。檢查現有銷售人員能否跑遍所管轄的區域市場內所有企業需要的客戶。是否因為時間不足，致使某些客戶和潛在客戶被忽略了。
(2)分析市場的銷售情況。分析銷售經理所管轄的區域市場的人口如何。銷售潛力有多少。目前的銷售呈現成長或是衰退。若增加新人手，銷售是否會更好。
(3)分析企業的銷售情況。分析企業銷售的性質如何。企業的銷售對象是穩定還是在衰退。若是銷售對象的市場擴大，增加新人手就可有效利用這一成長的機會。
(4)分析其他區域市場的銷售團隊。公司其他區域銷售團隊的付出如何。分析有關的地區，是否以較少人力獲得較多生意。在銷售業績等同的情況下，該區域市場銷售團隊的人力是否比其他區域多。若是多，銷售經理還需弄清楚為何多，是自己的團隊工作效率低下，還是其他銷售團隊想保持較少的人力來贏得企業的認可。答案若是後者，在提出增加人力的建議時，銷售經理能否保證，增加人手即可提高業績。
(5)分析企業的經營理念。銷售經理要知道企業此刻的經營理念如何。如果企業正面臨經濟反彈，無論提出怎麼合理的建議，企業都不願意增加新人手，此時，銷售經理就不必再繼續建議了。如果這些條件都考慮過，還是覺得需要為銷售團隊增加新的人手，銷售經理就應該向直屬主管提出請求。請求時解說得越詳盡越好。
2.文案準備
(1)若是招聘的銷售人員的工作為對外銷售，應描述其負責的區域。
(2)銷售經理預計為其提供的薪酬水平。
(3)公司預計要花費的其他成本。包括傭金、福利、差旅費和交通津貼等。
(4)因新人加入，可能給銷售團隊或其他銷售人員負責範圍帶來的變動情況。
(5)預計新的銷售人員招來後會替公司增加的業績。
(6)若獲得同意，預計其進入公司時間。
(7)招聘崗位的職務描述書。包括：銷售人員負責銷售的產品，負責銷售的地區；他們需要負責完成的銷售量；需要處理的各項事務；與企業的其他部門的工作聯繫等。如果企業沒有職務描述的傳統，銷售經理也應當製作一份。這個動作會讓人力資源部門對他所需要招聘的銷售人員有一個清晰的概念。
(8)錄用標準。主要包括：
·基本素質：最低學歷、專業、工作經驗、接受的教育培訓、特殊才能等。
·身體素質：體能要求、健康狀況等。
·綜合素質：語言表達能力、團隊協作能力、進取心、人際交往能力、性格、氣質等方面。
應聘人員篩選與錄用
1.應聘者初選，確定參加面試人員名單
人力資源部門對應聘人員的資料進行整理、分類並交給銷售主管或銷售經理。
銷售經理根據資料對應聘人員進行初步篩選，確定面試人員名單，並填寫面試通知單，銷售部門將應聘人員資料以及面試通知單送交人力資源部門，人力資源部負責通知面試人員。
將銷售部門在人力資源部門的協助下對應聘人員進行初試。
2.負責面試、考試工作
銷售經理在人力資源部門的配合和協助下安排面試工作，面試一般由銷售經理主持，銷售經理也可以委託他人主持。人力資源部門負責面試現場的布置，在面試開始前要填寫「面試人員測評表」，特別要注意填寫「測評內容」的具體項目。在面試結束後，主持人要將「面試人員測評表」以及應聘人員資料交送至人力資源部。
3.錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定
銷售經理根據企業的實際情況，要向人力資源部門提供一個預計的薪酬水平。同時還應該確定每個新招聘的員工的具體工作，包括所負責的市場區域，工作方式、任務目標等。
4.正式錄用決策
經過銷售部門的決策，最後將錄用人員的名單交到人力資源部門，由人力資源部進行統一通知。由人力資源部門負責和正式錄用人員簽訂勞動合同。
5.招聘評估
銷售部門有責任協助人力資源部門進行招聘評估。在新員工來到銷售部門以後，銷售經理要及時將以下情況反饋給人力資源部門：一是新招聘人員的到崗率，二是短期內新錄用人員的離職情況，如果新員工在入職後較短時間內離職，基本可以說明新員工不穩定或者與企業或部門的管理文化不匹配，或者說招聘選拔環節不成功；三是使用評價，新招聘人員的技能和素質最後是新員工對企業、部門、崗位工作的滿意度。畢竟適合是相互的，大家說好，才是真的好。
銷售經理在管理過程中除了言傳身教以外，還要對銷售團隊成員的銷售知識技能提升，組織實施針對性的培訓項目。那麼銷售經理如何做好對培訓項目的全過程管理，使其在改善銷售績效中發揮作用呢？
培訓中銷售經理的作用
一談到銷售人員培訓，某些銷售經理會說：「銷售培訓還需要什麼協作？人力資源部通知我們去受訓，帶手下人去聽吧，你還能怎樣？」
從這些話可以看出，該銷售經理實際上認為，組織一次集中培訓項目是人力資源部的事，而且從內心來說，他是不願意的，他覺得，這是人力資源部強加給他和他的部下的任務。如果你也是這種態度，培訓當然不會有太大的效果，一個根本不想學習的人怎麼能有好的學習效果？
銷售培訓項目的實施，是銷售經理和人力資源部門的共同職責，實際上，人力資源部門是為銷售部門服務的。作為銷售經理，你不僅應該積極配合，而且要與人力資源部門一起確定你的培訓策略。無論是聘請外部專業培訓師，還是用內部培訓專員，你必須要清楚：
(1)銷售人員的培訓是公司的戰略投資還是僅僅為了快速提升銷售技巧？
(2)銷售人員的培訓是解決目前問題還是為了持久發展？
目前，大多數公司開始在人力資源部門設培訓主管，培訓主管為了完成培訓職責，會打電話給銷售經理，問他最近在銷售中遇到哪些問題，需要什麼樣的培訓。培訓主管再和外面的企管顧問公司或培訓公司聯繫，確定培訓師，在某一時間(一般是2天)集中銷售人員進行培訓。這種銷售培訓很隨意，談不上什麼培訓策略，也有一些公司的培訓主管會制定整個公司的年度培訓規劃，儘管他會和銷售經理商談銷售培訓的安排，但這種培訓規劃，充其量就是節目單和時間安排表，並沒有涉及銷售培訓策略。
與人力資源部門達成一致
作為銷售經理，你必須和你的上級以及人力資源部門就銷售培訓在銷售管理中的定位達成統一認識，這是銷售培訓策略的第一步。
例如，某通訊公司在「五一」勞動節通知全國各地的辦事處經理和銷售主管回公司，研討新產品銷售問題。公司要求人力資源部門利用銷售人員回總公司的機會，組織2天的銷售技能培訓，人力資源部門急忙聯繫培訓師，核實課程。到培訓那天，總經理和銷售副總都有事，僅有人力資源部門的一位辦事員出來組織培訓，給培訓師當助手。在培訓過程中，不斷有人進進出出，用手機聯絡業務，2天培訓結束時，大多數銷售人員在培訓自我總結中說，通過本次培訓，自己收穫較大，但銷售中的主要問題並沒有解決，這些問題的總原因都歸結到「上級」領導身上。
從這個例子可以看出，在銷售培訓之前，總經理、銷售副總、人力