貨品管理是銷售管理的重要組成部分。訂貨和發貨流程是否順暢，直接影響產品能否及時、準確地到達目標顧客手中；退貨制度是否健全，直接影響目標客戶對企業的滿意度和忠誠度。良好的貨品管理可以幫助提高銷售業績、減少庫存和貨品的積壓、從而提高企業運營效率和利潤率。
企業接受客戶的訂單，按訂單組織生產，按期、保質、保量地向客戶發貨與交貨，已是訂單生產方式下企業銷售業務的基本形態。當然，如果企業在供貨的某一環節發生問題，就有可能導致客戶的退貨。所以，在企業的銷售管理中必須重視訂單、發貨、退貨的管理。
訂單管理
要提高企業的供貨水平，首先必須加強訂單的管理。銷售人員處理訂單是否準確、快速，能否保證對客戶的不間斷供應，都取決於訂單的計畫管理和控制。訂單管理主要根據客戶需求和企業的生產能力，制訂企業的供貨計畫，接受客戶訂單，同時協調客戶上內部各部門尤其是生產和儲運部門的工作，確保銷售訂單按時完成，並做好售後服務等相關事宜。
一份訂單處理不好，很有可能給企業帶來無法估量的損失。溫州的65家傢具企業結成聯盟，不僅在溫州傢具界引起了轟動，在外界的反響也很大。一名著名傢具公司的採購商就慕名而來，並且帶來了一個組合方桌的樣品。溫州傢具集團的技術部門看了之後，胸有成竹地表示：要達到樣品的要求，技術上一點問題都沒有。但是，採購商一報訂單量，集團人員大吃一驚：合同期限4年，合同總金額高達1億元人民幣。
面對如此誘人的訂單，溫州傢具集團制定了兩套緊急方案。第一套方案是，專門組織一個新車間，馬上採購相關設備，找一個1萬平方米以上的廠房，組織工人，建一條流水線。第二套方案是整合現有資源：木材烘乾由歐亞木業公司負責，木材加工在頂豐公司內進行，油漆加工在另一家企業進行，木材和原材料採購以及包裝等由傢具集團組織實施。但是，經過考察，溫州傢具集團發現，生產用的橡膠木讓他們無法簽下這1億元的訂單。因為橡膠木的進口有配額限制，完成這筆訂單每月需要上千立方米的木材，根本得不到材料完成訂單。事實上，以目前溫州傢具集團的生產模式，就是接下了這億元訂單，根本無法履約。即使履約，成本也很高昂。
1.訂單的內容
一份訂單，通常涉及以下內容：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內容(如項目號、描述、數量、單價、金額、需求日期、交運日期以及是否要交稅、是否單獨裝運等)、日期信息(如訂貨日期、登記日期以及最後確認日期)、交運信息(如運輸地點、所有權變更地點、運輸路線等)、客戶信息(如客戶號、採購者姓名等)等。
2.訂單報價的管理
在實際操作過程中，訂單的報價方式主要有兩種：
(1)直接報價法。直接報價，即在客戶對產品產生購買願望並詢問產品價格後，直接告知客戶產品的成交價格。我國大多數企業都有一定的存貨，而且對產品的價格範圍也有明確規定，在這種情況下，報價就比較容易，可以採取直接報價法。
(2)估價報價法。如果客戶需要的產品企業沒有庫存，必須根據客戶的具體要求為客戶組織生產，那麼只能對價格進行一個估計，在有了準確的定價信息後才能向客戶報價，這就是估價報價法。估價，一般由銷售部門與生產計畫部門協調，對涉及交貨應注意的問題加以嚴格確認，如：訂貨的品名、規格和數量；付款的條件、日期、地點和方式；運送方式和交貨條件；安裝、轉運及修理費用的協定。對這些問題確認無誤後才能進行訂單估價。
不管是哪一種報價方式，銷售人員在承接訂單後，必須區別所承接的客戶是老客戶還是新客戶。對於忠誠的老客戶，如果其訂單金額符合其信用額度，可依照慣例認可本次交易；與新客戶的交易，原則上必須交納一定數額的保證金，並在交貨的同時收取現金；對於過去曾經發生過支票不兌現或不信守契約的客戶，一概不接受代理付款以外的訂貨方式。在對訂單進行仔細評估後，連同客戶支付的訂貨保證金、合同文本以及金額差額證明等訂貨的事實資料，一併交所屬主管審閱，在取得主管的同意後，才能對客戶訂單報價。
3.訂單的流程管理
由於企業生產模式的不同，接受訂單的處理方式也大不相同。
(1)「存貨生產模式」下的訂單流程管理。存貨生產模式，即企業以自己庫存的商品來滿足客戶的需求。這種生產模式有利於更快捷地為客戶服務。但是，這種模式下的企業必須具備強大、準確的銷售預測能力；否則，在市場需求千變萬化的今天，很容易造成庫存積壓和資金占用。
在實際工作中，每個月的實際銷售量往往與銷售預測有出入，有時甚至相差懸殊。比如，我國某知名奶粉生產企業的陝西區域經理認為，4月份該公司在陝西的奶粉銷售量會達到100噸，而實際上只銷售了15噸，結果造成了85噸的庫存積壓。為了盡量避免這種被動局面，銷售部門應對銷售資料進行科學分析，判斷產品暢銷或滯銷的可能性，再與生產部門召開產銷協調會來定期研討。
(2)「訂單生產模式」下的訂單流程管理。近年來，許多企業提出了「零庫存」和個性化定製的概念。它們要麼沒有庫存，要麼有很少量的庫存，不是用生產出來的產品去滿足客戶的需求，而是根據客戶的需求來生產產品。這就避免了大量的產品積壓，大大提高了資金周轉率。比如戴爾公司，之所以能在短短几年內發展成全球性的大企業，完全取決於它採取的「零庫存」、「個性化定製」和「直銷」等模式，這就是戴爾的訂單生產模式。
在「訂單生產模式」下，訂單的流程大體包括以下幾個環節：客戶調查，接受樣品及詢價，樣品分析，客戶認可，商定價格，正式接單。
第一步，客戶調查。銷售部門在接受客戶的訂單之前，必須做好兩件事情：一是獲得生產計畫部門的確認，以避免產銷不協調；二是確定客戶是否符合企業的信用管理標準，評估其信用額度，再決定是否接受訂單，以免使企業蒙受損失。
第二步，接受樣品及詢價。銷售部門接受客戶的訂單樣品及詢價，並將樣品交給研發部門設計打樣。
第三步，樣品分析。銷售部門根據研發部門製作完成的產品樣品，在與生產部門討論製造流程及可能需要的生產日程後，擬出樣品成本分析報告，呈報總經理核准。
第四步，客戶認可。銷售部門將製作完成的產品樣品及設計圖樣交給客戶，由其對樣品進行認可並商議產品的交貨期。如果客戶對樣品不滿意，那麼研發部門依據客戶意見進行重新修改。如果客戶對交貨日期不滿意，則由銷售部門與生產部門及實際生產作業單位研究後，再與客戶協商。交貨日期必須在認真平衡客戶的需求和企業的生產能力之後確定，不能只滿足一方的要求。
第五步，商定價格。客戶同意交貨期和樣品後，則由銷售部門與客戶商定最終的產品價格。客戶對樣品和交貨日期都沒有任何意見後，銷售部門應該根據樣品成本分析報告，再加計運費、保險費等各項費用及預期利潤，定出售價，並列表呈報給總經理核准。
第六步，正式接單。總經理同意並簽字後，由銷售部門負責向客戶報價。如果客戶接受報價，會出具正式訂單。銷售部門接到客戶正式訂單後，必須檢查訂單的各項資料是否齊全，訂購內容是否清楚，若有塗改應蓋章註記，然後將訂單交給生產部門。如果客戶對報價不滿意，銷售部門需與客戶談判解決。
昌河汽車公司提出了實現訂單市場化、管理程序化、定製規模化的訂單生產模式。
訂單市場化，就是儘可能地在更大的市場空間里，建立更多的信息渠道，把訂單的觸角延伸到個生化需求之中，從而保證訂單的持續不斷。公司在這方面採取的主要措施如下：一是以「隨時定、隨時干」的服務方式，在交貨周期上、定製質量上使顧客稱心如意，讓更多的老顧客不尋第二家，只認「昌河」牌。二是對老市場以新的多樣化產品和服務加強刺激，對新市場發揮個別定製的領頭效應。新疆原是公司產品市場佔有率非常少的地區，1999年7月，有一位顧客定製了6台需開天窗的「昌河」牌CH5018XYZ型產品，公司迅速滿足其要求，帶動了新疆市場的開發。三是各類定製車型頻頻亮相各種汽車博覽會、交易會，吸引社會的高度關注。
管理程序化，這是訂單管理的基本要求。公司訂單的正式接單單位是生產管理部門，目的是使定製與規模化生產迅速銜接。接單後必須經過確認：首先是與顧客進行訂單內容有效性的確認；其次交銷售部門確認，因為銷售的實現與定製的輸出管理最終由銷售部門負責；再次交技術、產品資源、財務部門進行相關內容的確認，以便各項工作迅速接軌。各方確認後，生產管理部門正式下