事實上，為銷售員建立一套系統的薪酬體系並非是件容易的事，而且將薪酬目標劃分為長線目標與短線目標也不是件容易的事。因此，有關銷售員薪酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。不同類型的銷售員，不同類型的企業，不同類型的市場狀況，銷售經理要選擇不同類型的薪酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，並使他們創造更好的業績。
銷售人員的薪酬體系相對來講比較簡單，無非是在傭金與工資之間權衡，但是如何在兩者之間進行平衡解決起來卻是十分困難。無論是什麼樣的銷售員，銷售經理決定使用何種薪酬制度的依據是一樣的，都必須依據公司、客戶、市場和銷售人員四個角度進行分析。
公司的情況
1.支付能力
一些小公司在初創期支付能力不足的情況下，受支付能力的掣肘，它們更加傾向於完全傭金制，將公司風險完全轉嫁到銷售人員身上，而隨著公司的不斷發展壯大，其實力和支付能力都不斷發展，銷售人員的薪酬體系則朝「傭金+工資」的方向發展，去降低和規避銷售人員風險，直至公司的支付能力充裕後，公司的銷售人員薪酬體系就應該根據自身的人事戰略——吸引和保留什麼樣素質的銷售人員——進行確定。
2.產品特性
公司的產品特性決定了公司面向的客戶群和公司的交易模式，從而影響了銷售難度，在相當大的程度上影響著公司對銷售人員素質的要求。比如，產品的技術含量較高、單位產品價值也很高，這時公司的銷售模式基本上要考慮為「團隊銷售」，分成售前、售中和售後，這就對行使著三部分職能的人員提出了不同的素質要求，而且對銷售人員的素質要求相對較高。而如果產品的單位價值很低，產品的技術含量也比較低，不需要銷售人員對客戶仔細地講解技術問題，公司普遍採用廣泛分銷模式，基本上面向廣大批發商進行銷售，相對來講對銷售人員的素質要求比較低。
3.培訓成本
培訓成本是指一個剛剛入職的銷售人員成長為一個成熟的銷售人員公司所必須花費的成本，如工資成本、差旅成本、銷售損失風險等。我們知道，如果所銷售的產品是一個低端產品，對銷售人員的技術、技巧的要求不高，那麼公司付出的培訓成本就很低，銷售人員的可替代性就很強。
4.銷售管理
公司銷售管理規範和成熟程度在很大程度上影響著公司對外部人才的吸引，從而影響公司從外部招聘合適人員的難度。有證據表明，新畢業的大學生在選擇銷售作為他們的職業時，更加關注的是公司銷售管理的規範程度，而不是薪酬高低、升遷機會等其他因素。
5.退出機制
在我們的傳統國有企業中，公司員工缺乏退出機制來約束，也成了影響銷售人員薪酬設計的一個因素。如果使用了一個較差的人員，在當前穩定的大局下，公司還沒有很好的辦法來令其退出，在這種情況下，公司假如付出較高的基本工資，一方面對其他員工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。
6.企業內其他工作薪酬
確定薪酬水準也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性，尤其是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。
客戶的情況
1.客戶愛好
要考慮客戶愛好，首先要對客戶進行分類，找出它們的共性，比如家電生產商，可以將客戶分為商場、大客戶和普通經銷商，商場經理喜歡與性格上成熟、穩重的人打交道，而大客戶喜歡和談判能力強、管理經驗比較豐富的人打交道，普通經銷商喜歡斤斤計較，選派耐心、仔細的銷售人員與其打交道相形之下就有了很多優勢。
2.交易行為
交易行為對銷售人員薪酬的影響主要體現在不同的交易行為要求不同素質、不同層次的銷售人員，而不同素質、不同層次的銷售人員的市場價格是不同的。
3.管理水平
在很多情況下，客戶或經銷商選擇廠商時經常考慮廠商的管理能力和水平，看廠商能否在銷售管理上給予相應的支持。這時，經銷商的管理水平就成了衡量廠商管理水平和銷售人員管理經驗的標杆，經銷商不願意與在管理能力方面比自己差的廠商交易。反映到銷售人員薪酬體系中，就是具備一定管理能力的銷售人員的價值問題。
4.客戶期望
與管理水平類似，客戶期望廠商是什麼樣子、銷售人員是什麼樣子。銷售人員是公司的窗口，銷售人員的形象代表了公司的形象。銷售人員的實際表現如何，以及通過銷售人員的實際表現推斷出廠商如何，這些都在影響著客戶的滿意度。
客戶緯度的因素總體上均影響了公司對銷售人員素質的選擇，不同素質人員的價值不同，也就對應了公司應該支付不同水平的薪酬。
市場的情況
1.稀缺程度
稀缺程度表明公司在人才市場上獲取同類人才的難易程度，如果公司銷售人員在市場上較難招聘到，那麼公司就應該提高銷售人員的固定工資；相反，如果公司很容易在市場上招聘到銷售人員，那麼就相應地提高其傭金的比例。
像前文提到的一樣，「招聘個把銷售人員是一件十分簡單的事情」，但是一定要注意是否你目前的銷售人員能夠達到公司要求，你是否要招聘類同於你目前銷售人員水平的人員。
2.市場薪酬水平
如同在典型的薪酬設計技術中一致，市場薪酬水平基本上決定了公司該職位的薪酬水平，這是一個外部公平的問題。如果外部不公平，將導致的直接結果就是銷售人員離職率高或他們會降低績效來平衡他們所獲得的薪酬。
3.競爭對手行為
競爭對手銷售人員的薪酬體系如何？他們是如何設定各部分的比率的？競爭對手有沒有採取非正常的，諸如挖牆腳之類的措施？
這個時候，設計具有競爭力的薪酬對於穩定員工隊伍起相當重要的作用；否則，公司將以喪失銷售隊伍和市場機會為代價。
銷售人員的情況
1.銷售人員期望
公司的銷售人員對自己薪酬的期望值是多少？如果達不到自己的期望值，那麼即使他在公司工作，那也僅僅是權宜之計。而且在這種狀態下，銷售人員的積極性肯定欠缺，不利於公司的長遠發展。
2.銷售人員績效
銷售員工的薪酬是一定要與其業績結合起來的，也只有這樣才會體現「多勞多得」的原則。但在有的企業或行業中，員工業績其實是很難衡量的，因為大多數商品都有一個自然銷量(除非是未上市商品)，也就是說在業績中有多大比重是由於銷售人員的個人努力來實現的難於衡量。
制定銷售人員薪酬水準只可作為決定某一報酬範圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的銷售人員應獲得不同的薪水。無論企業生產的是何種產品，無論是銷售部里的兼職銷售人員還是專業銷售人員，銷售經理在確定報酬水準時，都必須遵循以下原則。
1.公平性原則
銷售人員薪酬應建立在比較客觀現實的基礎上，使銷售人員感到他們所獲得的獎酬公平合理，而企業的銷售成本也不至於過大。也就是說既不讓銷售人員感覺到吝嗇，又要不給企業造成浪費。只有這樣才能使銷售費用保持在既現實又節省的程度上。銷售人員薪酬要使銷售人員的獎酬與其本人的能力相稱，並且能夠維持一種合理的生活水準。同時，銷售人員的獎酬必須與企業內其他人員的獎酬相稱，不可有任何歧視之嫌。
2.激勵性原則
銷售人員的薪酬水平必須能給銷售人員一種強烈的激勵作用，以便促使其取得最佳銷售業績。同時又能引導銷售人員儘可能地努力工作，對企業各項工作的開展起到積極作用。當銷售表現良好時，銷售人員期望獲得特別的獎酬。企業除了賦予銷售人員穩定的崗位收入以外，還要善於依據其貢獻的大小在總體獎酬上進行區分，並給予數額不同的額外獎酬，這是銷售人員報酬真正實現激勵作用的關鍵。當然，至於額外獎酬是多少，要依據綜合的因素進行評定，而不能採取簡單化的做法，認為獎勵越高，激勵也就越大。激勵性原則還表現在銷售人員的獎酬制度必須富有競爭性，給予的獎酬要高於競爭對手的規定，這樣才能吸引最佳的銷售人員加入本企業的銷售組織。
3.靈活性原則
銷售人員的薪酬水平應既能滿足各種銷售工作的需要，又能比較靈活地加以運用。即理想的銷售人員薪酬制度應該具有變通性，能夠結合不同的情況進行調整。實際上，不同企業的組織文化、經營狀況、期望水平、市場風險存在很大的差異，這種差異導致不同行業或企業之間獎酬要求的不同。因此，企業在具體獎酬方式的選擇上，應對各種相關因素進行綜合評估，並進行科學的決策。
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