對銷售組織設計產生影響的因素眾多，不同的因素會產生不同的結果。所以，在企業進行銷售組織設計時，要對各因素綜合考慮，做好整體設計工作。
銷售組織設計的重要性
在日益激烈的競爭環境中，企業必須意識到建立完善的銷售組織、保持通暢高效的銷售渠道，才能有力地配合整個營銷活動，競爭中取得勝利。
企業銷售組織設計目標通常從三個方面考慮：對市場需求作出快速反應；使市場營銷效率最大化；代表並維護消費者利益。
銷售組織的設計合理與否對企業實現組織目標有重要影響。
1.對企業滿足顧客需求的能力有重要的影響
銷售組織首先應該是一個市場管理組織。只有通過這個市場管理組織的良好運用，企業的銷售目標才有可能完成。很多企業想走捷徑，只問結果，不問過程，走進了建立銷售組織的最大誤區，最終影響了企業為顧客服務能力的提高。
2.影響到企業的運營成本
任何一個企業的組織結構對其運營成本都具有很重要的影響，對於銷售部門也不例外。如果銷售部門的組織結構設計不合理，機構臃腫，人員冗餘，不僅會影響到整個部門的運行效率和最終的效果，而且企業還必須支付必要的管理費用和人員的費用，這對企業來講無疑是增加了不必要的成本負擔。因此，銷售部門組織結構的設計是否合理，對企業的運營成本和利潤率都會造成很大的影響。
3.影響部門內部人與人之間的關係
在有的銷售組織中，一些人為了維護自己的地位、獲得職位的升遷，採取拉攏領導和下屬的辦法，試圖得到領導的偏愛，而受到不公正待遇的員工心存抱怨或消極應付。組織的激勵機制沒有做到賞罰分明，或者獎懲機制沒有做到客觀公正，也會影響到員工的積極性，造成員工關係緊張。這樣，整個銷售組織的資源和力量就不會朝向同一個目標。溝通難度加大容易導致大家對一件事情互相踢皮球，領導決策需要認真平衡各方利益，否則工作效率必然受到影響。
影響銷售組織設計的因素
1.市場類型對組織設計的影響
根據購買者及其購買目的的不同，營銷學將市場分為兩大類：消費者市場和組織市場。消費者市場是為了消費而購買的個人和家庭組成的市場，購買者的數量大，購買的規模小、品種多、頻率高。組織市場是指為生產、轉賣或公共消費而購買產品的各種組織機構、製造商、中間商、政府等組成的市場，購買者的數量少、購買的規模較大，多為專家購買。
企業的銷售組織可能面對不同的市場，而這意味著在不同市場上從事銷售活動的銷售人員需要扮演不同的角色。銷售經理必須深刻理解這些市場的具體特徵，只有這樣，才能明確銷售組織應發揮的作用，合理地設計銷售組織。
2.銷售類型對組織設計的影響
對銷售工作進行分類的一種比較好的方法是看它們在銷售過程中遇到了什麼樣的問題，問題的數量有多少，問題的難度有多大，這些因素決定了銷售工作的難易程度，並據此可以將銷售工作分為以下幾種類型：
(1)開發性銷售。開發性銷售人員是企業銷售收入的主要創造者，他們接收顧客訂單，也創造顧客訂單。他們所面臨工作的難度是最大的，他們必須向新顧客說明和展示企業的產品和服務，說服老顧客購買更多的企業產品，或者激勵老顧客購買新產品。這項工作非常具有挑戰性，為了從競爭對手那裡爭取到更多的顧客，他們必須為顧客所面臨的問題提供更好的解決方案，這無疑需要銷售人員具有高超的解決問題的技巧及較強的創新精神。
(2)支持性銷售。支持性銷售人員為實際銷售人員所進行的銷售活動提供支持，他們所從事的主要工作包括進行促銷及對客戶進行培訓和教育。在大多數情況下，支持性銷售人員是銷售隊伍中不可或缺的組成部分，雖然他們並不負責具體的銷售。所有支持性銷售人員工作的核心都是提供技術幫助和信息服務，並解決顧客所面臨的問題，從而滿足顧客需要，達到爭取新顧客和維繫老顧客的目的。
(3)維護性銷售。維護性銷售人員是對客戶訂單進行處理及負責產品運輸等後勤服務與保障的人員，有時將他們稱為司機銷售人員或者是訂單處理員。例如，可口可樂公司銷售代表的職責就是將產品送到零售商或連鎖店。至於銷售及銷售後所出現的問題，他們是不負責的，全部交給組織中更高一級的全國性客戶管理人員來處理，地方性銷售代表的工作就是保證貨架面積和促銷工作到位。
開發性銷售人員、支持性銷售人員和維護性銷售人員都是企業銷售組織的重要成員。在建立銷售組織時，需要考慮不同類型銷售人員的規模及比例。
3.銷售方式對組織設計的影響
從銷售渠道環節和銷售的組織形式來看，銷售方式有直銷、代銷、經銷、經紀銷售和聯營銷售等。
(1)直銷。直銷是指企業自己直接把產品銷售給最終的目標市場，而無須通過中間商的銷售方式。直銷可以通過自己設立的專賣店或特許經營連鎖專賣店進行，也可以自找零售商，設立店中店或專櫃。直銷有利於減少銷售環節、降低銷售價格，並能及時地反饋市場信息，但也分散了企業的精力、增加了企業的投入，不利於社會專業化分工的發展。直銷往往被一些專業性很強的企業或對銷售策略有特殊要求的企業採用，如一些開展名牌戰略的高檔服裝企業、要求現場諮詢的化妝品企業、彩卷及專業沖擴企業等，往往在嚴格的銷售培訓後，通過有專業服務的直銷網路來確保銷售服務的質量與效果。
(2)代銷。代銷指企業將產品委託給中間商代理銷售的方式。代銷商不承擔資金投入和銷售風險，只按協議領取代銷傭金。我國正處於市場經濟初級階段，面對買方市場的我國零售企業很多實行代銷制。賣不出去的商品原封退還，這是一種利用買方市場向企業轉嫁商業經營風險的錯誤策略，不但使企業有苦難訴，資金被嚴重擠占，而且也會導致商業企業放鬆經營管理，並最終喪失市場競爭力。代銷是可以開展的，尤其是對一些有一定經營難度的新產品，是可以經雙方協商而採用代銷方式的。代銷應以商業信譽為本，在互利互助下求得共同發展。
(3)經銷。經銷是一種通過中間商向企業買斷產品所有權而開展商業經營的銷售方式。在市場經濟成熟的國家，中間商向企業買斷產品經銷是較為通行的做法。買斷產品經銷的實質，是工商企業按照各自的市場分工，建立的一種風險共擔、利益共享的合作關係。開展規範的經銷方式，可以促使商業企業研究市場，慎重進貨，努力提高自己的經營與管理水平，增強市場競爭力。
(4)經紀銷售。經紀銷售是指供貨商與銷售商利用經紀人或經紀商溝通信息，達成交易的銷售方式。經紀商不直接管理商品，對商品沒有所有權，更不承擔風險，只是通過為購銷雙方牽線搭橋、協助他們進行談判，向僱用他們的一方收取傭金。
(5)聯營銷售。聯營銷售是由兩個以上不同經營單位按自願互利的原則，通過協議或合同，共同投資建立聯營機構，聯合經營某種銷售業務，按投資比例或協議規定的比例分配銷售利益。聯營各方共同擁有商品的所有權。
企業銷售產品的方式和策略直接影響企業的組織形式。
聯想集團是我國PC行業的領導企業，戴爾公司是世界PC行業的領導企業。通過比較不難發現，兩家公司的銷售方式有明顯不同。
聯想集團的銷售渠道經過多年的努力經營，才達到目前的規模和質量。十幾年來，聯想集團不斷進行銷售方式的改進。在1994年以前，聯想集團的銷售渠道只是簡單地鋪貨和回款，對於產品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處於低功能的初級狀態。1994~1998年，聯想集團放棄直銷，專註於分銷，並致力於渠道扁平化，密切關注與經銷商之間的業務關係，形成「利益共同體」。1998~2001年，聯想集團實現了「渠道信息化」，開始廣泛地為各級經銷商提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持，提升了與渠道成員之間信息交換的數量、質量和效率。2002年以來，聯想集團的銷售渠道向一體化方向發展，走出銷售渠道中產品同質競爭的怪圈，踏上增值協同之路。這個階段，聯想集團開始把戴爾公司當做最具威脅力的競爭對手，故聯想集團的渠道改進措施更有針對性。
世界上最著名的直銷模式之一是戴爾公司的直銷體系，也正是這種銷售模式給戴爾公司創造了巨大的財富。2003年，戴爾公司在台式機市場上佔有15.8%的市場份額，排名世界第一。戴爾公司的成功得益於直銷模式，其直銷模式的精華在於「按需定製」。在明確客戶需求後迅速作出回應，並向客戶直接發貨。戴爾公司成本上的競爭力來自三個方面