以下所錄的，摘自兩位美國企管專家所寫的The Art of japanese Ma（《日本的管理藝術》）的一個章節。短短的兩三萬字，就把松下王國成功的各種因素分析得相當透徹，讀來引人入勝，也極富啟發性，為了不錯過這麼一篇好文章，增錄在此。
松下電器公司以及同行的另外5家公司（奇異電器、西門子、ITT、飛利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名單之內。它的產品以National, Panasonic, Quasar，以及Teics等廠牌名稱銷售。松下驚人的成長，使它得以獲得如此高的排名，這件事本身就令人感到非常敬佩。
當我們考慮到，它能以一個組織嚴密的社會形態審慎地加以發展，並且圓滿地適應它的國家的文化與價值，以及它的另一項同等重要的成就：一套正被採用中的高效率制度，而且即使在其創辦人退出後，也能夠繼續維持下去。我們可以看得出來，令我們感到敬佩的，不只是該公司在很短時期的經濟成就。松下已成為一家大公司，它的成功之處不僅僅是賺錢而已，而且它還將發展下去。因為它已經成為一套有組織的制度，能夠滿足社會、顧客、主管人員以及員工的各種需求，並且它也已經「擬好計畫」可以適應未來的任何改變。這種傑出的成就，是一名以短程財政成就為目標的人員在幾年內無法完成的。要想在任何一個地方建立一家大公司，都需要花上很長的一段時間，並且要擬定滿足很多社會團體需求的複雜目標，同時還要尊重其文化價值。某些美國大公司已經做到了這一點，這是值得我們高興的，本書將在後面對它們加以討論。
現讓我們來探討一下松下公司的成就。
松下獲得成長及取得目前企業領導地位的一些因素，可以使人們清楚地看出日本的實用管理藝術。松下的成功不能僅以一些陳腐的觀點來加以解釋，尤其這些陳腐的解釋往往給予我們的只是借口，使我們不去仔細地研究日本公司成功的真正原因。松下的「一體決策」（sensus deaking）和「上下溝通」（Bottom-up unication）並沒有什麼特殊價值，它也不是日本的「國家公司」。該公司從未接受任何財閥的支援；雖然是消費品製造公司，但也從未被日本政府列為優先輔助對象，政府未曾對它提供特別保護及經濟支援。松下的成就大部分是利用我們認為是西方國家所「發明」的管理技術而獲得的。事實上，松下經常以我們的武器來打敗我們。這些因素使松下對美國人具有特殊的啟示。
1918年，松下公司創辦人——松下幸之助只是一介平民，最初在一家腳踏車店擔任學徒，一天只有25美分的微薄工資。當愛迪生傑出發明的新聞傳到日本時，松下先生靈機一動，想到了創辦一項新企業的可能性。他辭掉了安定的工作，獨自創業。他的第一項產品是一種雙插頭的變換器，是在自己的客廳內鑄模製造的。這個產品可以裝入電燈頭，使得原來只有一個電插頭的日本家庭增加了一倍的電力使用能力——一個插頭可以供電燈使用，另一個插頭則供其他的電器使用。在10年之內，松下電器公司逐漸成為剛剛萌芽的電器工業的領導者，現在該公司仍保留著這個領先地位。而今年已86歲的松下幸之助仍然健在，不過大部分時間已經過著退休生活。
松下幸之助一直違反日本商業界所採用的策略規則。他並未使用松下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而採用了「國際」（National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；松下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。松下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，松下公司不僅在其市場策略上採取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。
松下策略的第二要點，就是他充分了解市場佔有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。松下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了佔有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和松下競爭。在這一方面，松下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。
松下經營策略的第三要點是「後來居上」。從一開始，松下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，松下很少獨創新產品，而只是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們只要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方面的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像系統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，松下開始找尋「後來居上」的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4～6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的只有兩個小時的放映長度。松下因此設計出一種更為緊密的VTR系統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%～15%。在今天，松下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是松下公司的產品。
松下這種「後來居上」策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察松下如何安排它的人才，那麼，你就會覺得他們「後來居上」策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的「研究與發展」觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。松下一直把銷售金額的4%投資在「研究與發展」上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。
松下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。松下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，松下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。松下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所佔的百分比以及「資產運用報酬率」，來決定誰在世界幾家大公司之間佔領先地位。1979年，松下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，松下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了松下生產活動的傑出高效率。在今天，松下是世界最大的電器生產公司。
松下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（Piere Du Pont）在美國大力推展分層負責組織的同時，松下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。松下（當時只有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，松下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引松下的，不僅是這種制度可以增加組織的清晰度及控制力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（Alfred Sloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有「行動上」的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。
根據松下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（松下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方面；第四，