松下電器是培育人才的公司，併兼做電器產品。
——（日）松下幸之助
松下幸之助強調，松下公司的最大產品是人。好的企業，應該在出產品前先出人才，在製造產品前先培養人才，「造人」先於「造物」。松下公司是培養人才的公司，只是在培育人才的同時兼做電器而已。
「造人先於造物」，就是松下幸之助人才觀的直接反映。他認為企業是由人組成的，必須強調發揮人才的作用。為此，松下幸之助為公司制訂了一整套「精神法則」，包括松下七精神、松下公司信條和綱領等，所有這些精神法則，在松下幸之助眼裡，不是要培育員工對公司的愚忠，而是要造就員工的自主性，使員工能夠明明白白做人。
松下幸之助的基本經營方針是人才立業。在他看來沒有合適的人，就無法實現企業的使命。松下幸之助要培養的人才，不僅要有技術，而且要有經營能力，比經營能力更重要的是價值觀念和堅韌精神。
在人才培養方面，松下幸之助突出強調對價值觀和人生觀的培養。人才教育要先從企業使命觀和經營理念的教育開始，只有讓員工充分理解和認同所在企業的使命，才能使他們為實現這一使命而廢寢忘食地去工作。當經營理念和使命在每個員工的心中生根發芽，與他們融為一體之後，就可以放手讓他們在自己責任和許可權範圍內獨立自主地施展創造力。對於這一點，松下幸之助提出可以打開培養人才大門的幾種方法。
（1）注重人格的培養
——缺乏人格上的鍛煉，就會在商道上產生不好的影響。
（2）注重員工的精神教育和人才培養
——對員工進行精神上和常識上的教導，是經營者的責任。
（3）訓練員工的細心
——日新月異的現代工作中，一點差錯有可能帶來毀滅性的後果，經營者必須重視這點。
（4）人才要配合適當
——用人時，領導者要考慮員工之間的相互配合，這樣才能發揮個人的聰明才智。
（5）不忽略員工的升遷
——適時地提升員工，最能激勵士氣，也能帶動其他員工進步。
（6）採用能力比自己強的人
——員工在某些方面強過領導者，領導者才能有成功的希望。
（7）提供令員工發揮所長的環境
——工作性質往往會影響個人能力的發揮，有人能勝任高於其能力的工作，有人則只能發揮其能力的一半，提供員工發揮所長的環境是提高員工工作效率的關鍵。
（8）培養員工的專業知識和正確的價值判斷
——沒有足夠的專業知識，無法勝任工作；沒有正確的判斷事物的價值觀就等於烏合之眾，無法促進公司的繁榮和發展。
（9）培養員工的競爭意識
——員工要有競爭意識才能發揮自身的潛力。
（10）任用就要信任
——對待要用之人，就要抱著寧可對方負我的心態，這樣才能贏得對方的效勞。
松下幸之助認為，有了正確的價值觀和人生觀，還需要提升人才的內在競爭力。為了使松下公司的員工得到良好的訓練，松下幸之助在公司設立了「教育培訓中心」，下屬8個研修所和1個高等職業學校。其中，中央社員研修所主要培訓主任、科長、部長等領導幹部；製造技術研修所主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所負責培訓松下在國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大孤4個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員；高等職業訓練學校負責培訓松下剛招收進來的高中畢業生和青年職員。
總之，松下公司的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進行8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法。
第一，自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門「申請」，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。
第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非要在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請，經公司批准，到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據事業發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生。在我國的北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
松下幸之助在人才選擇上是有其獨到的見解的，他對人才的選擇用「適當」一詞來形容，而不強調「最優秀」。他常說，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分難得。用人就要善於用70分的人才，即70%原則。這種管理思想，是中國「中庸」思想的發展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。
這種70%原則是在松下公司創業之初形成的。當松下電器小打小鬧的時候，只能吸收那些三井、住友、三菱等大企業不要的人。而正是這些大公司看不上的「次級人才」，與松下幸之助一起創造了松下公司的輝煌。
更重要的是，松下幸之助認為，70分人才有其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊，那種頂尖人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而70分人才就不一樣了，他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐頂尖者的動力。俗話說，「創業難，守業更難」，當頂尖人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力時，70分人才正在以頂尖者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁兒的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，進而去達到頂峰。就像馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裡。而第二位的選手就不一樣了，他們的眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，便一下子超越他。
第三，他們心存感激，更加忠誠於公司。主管常常有這樣的感覺，頂尖人才常常埋怨工作這也不合適，那也不合適，把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司，這就是為什麼有一個中型民營企業老闆，他在招聘的時候放棄了一名名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都不錯，但我認為把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。
既然是選拔70分人才，那麼，在使用他們時，必須注意「量才使用」，善揚其長，力避其短。揚長，就力圖使所用之人發揮出最佳效能，為公司在商戰中制勝出力；避短，則不會出現或少出現精明人變愚蠢，導致市場敗績出現。我們應該牢記，在現代經營中做到用人揚長避短，領導者應具備遠見卓識，有識人之能和用人之才，並注意堅持如下用人原則。
（1）量才使用的原則
即根據不同類型的人才和這些人擁有的長處、特長和能力、性格，將其放在恰當的位置上予以使用，讓其在最能發揮作用的崗位上發揮其聰明才智，發現不適應者及時調遷。
（2）一視同仁的原則
凡進入公司的員工，都有可能成為人才。對這些員工的使用，不應分民族、人種、有無背景、有無犯罪前科等，只要有德有才，願意干能幹，就要大膽使用，在工作過程中考核評價其德能成績，並對成績顯著者提拔重用。
（3）唯才是用的原則
在選人用人中，要注意全面考察評價，打破「論資排輩」、「任人唯親」的用人制度，不論是誰，不論資歷，不論文憑，是人才就用，不是人才，兒子、孫子也不用。儘快在公司內形成人才成長發育的良好環境。
（4）賞罰分明的原則
在用人過程中，賞罰公正，不為人情所動。如此才能整頓公司，振奮員工精神。
與其他公司不擇手段地爭取人才