有正確的經營理念，始能活用人才、技術、資金、銷售等各方面的制度。
——（日）松下幸之助
20世紀30年代，松下電器公司在面臨世界性的經濟大蕭條的局勢下通過「生產減半、絕不裁員」的舉措成功渡過難關，隨後頂住壓力在門真街建設了廠房，此時的松下電器公司已經發展成為一個大企業。由此也可以看出松下幸之助對時局的把握和過人的謀略。
任何企業在規模較小時，企業領導能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務，然而，隨著企業的擴大，員工的增多，企業領導就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處於失控狀態。松下幸之助也在不斷思索關於管理體制的問題，後來他做出驚人之舉，大刀闊斧地推行「事業部制度」。
「事業部制度」將松下電器製造廠現有的分廠和所有的從業人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電器及電熱器部，松下幸之助自己兼任部長。
松下幸之助認為：「事業部制度」這種分權管理方式，可以使公司的經營吸收小企業的長處，特別是靈活性。每一個部門的部長是獨立的負責者，由他全權負責本部門產品的製造和銷售；每一個部門採取獨立核算，絕不允許以某部的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧之抵辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創造爭取營業利潤，並以此利潤為公司的成長和壯大做出貢獻。
此後，松下幸之助又將這種「事業部制度」寫入了《松下公司史資料》第七卷中：「此種制度的本質，照現在的定論，就是由製造起松下電器硬體組織制度最突出的一項，就是事業部制度。這項制度實施於1932年，是松下電器長足發展時候的產物。事業部制度的直接動因，是公司規模的擴大。松下幸之助創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，松下幸之助自己已經感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，於是就有了設立事業部的分權組織設想。他將公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及乾電池部，三是配電線器具及電熱器的製造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬於第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下幸之助覺得上述的分權制度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基於這樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具製造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設了營業科，專門負責各部門的銷售業務。」由此，松下電器相當長時間採用的硬體組織制度就這樣形成了。
這個制度的特點，就是從研究、開發至製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每一個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。
松下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權制度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以後，權力是各事業部的，經營績效也是事業部的。這樣，哪一個事業部情形如何，一目了然，再也不是過去各部門損益互補的情形了。這也就是現在所說的責任權利益分明。其二是可以鍛煉、培養經理人才。各部門自負其責，不能依賴公司，也不能依賴其他部門，一切都要靠自己，經營人員的才幹必然得到培養和鍛煉。這種制度，也確實為松下電器公司培養了不少經營人才。
不難看出，事業部制度有以下優點。
（1）不但能使企業得以順利擴大，而且還能解決松下幸之助自己力不從心的問題；
（2）每一事業部都是一個責任中心，產品責任劃分分明，盈虧明朗，便於考核；
（3）各事業部都具有小型企業之特點，產品較單一，致力於技術研究與產品開發，因此能培養出許多技術專才；
（4）由於各事業部部長負責盈虧的全部責任，自然而然會產生強烈的消費導向——非常重視並竭力滿足消費者的需求；
（5）一個事業部盈利，絕不分利給另一虧損的事業部。每一事業部都必須靠自己想辦法盈利。因此，各事業部就不會抱有依賴思想，都會竭盡全力把自己放到整個電器同業中去競爭。
事業部這種分權組織的制度，在當時的日本是首創，就連企業管理比較先進的美國，1930年以前也只有杜邦、通用汽車公司等少數大企業才有這種制度。顯然，松下幸之助的這種做法，先人一步，令其獲益匪淺。以後，這種制度雖然有些微妙的變化，但大體還是如此，基本保持不變，形成松下電器的一大特色。
現在，經營的集團化優勢十分明顯，因此合併、重組的事情時有發生。集團的各組織單位如何運作，松下電器的事業部經驗當可借鑒。
銷售是連接產品和顧客的中間環節，是經營最關鍵的一環。沒有強有力的銷售，不說經銷商，就是製造商也不能維持生意。因此，完善的推銷制度是十分重要的。
松下電器不僅有獨特的組織、人事制度和規範，而且經營中最關鍵一環的推銷，也有它一套獨特的制度。這套制度大多是松下在經營實踐中摸索、總結出來的，有許多又是「日本第一」。
推銷制度是建立在有關銷售理念之上的。這一方面，松下幸之助有基本的三點：一是重視銷售，二是把經銷商當朋友，三是一切從顧客出發。基於這樣的理念，松下電器確立了以下的銷售制度。
（1）聯盟店制度。這種制度，意在加強公司和經銷商以及經銷店相互之間的聯繫。公司的經營人員經常走出去，向經銷商請教、徵求意見，各經銷商之間也互相交流心得。這種制度，把松下電器的經營理念和誠意、信譽等都傳達給了經銷商，調動了經銷商銷售松下產品的積極性。
（2）國際牌銷售商品同業公會。這其實是上述聯盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助為給國際牌產品建立一個強大的推銷網，從1957年起，經常召集大阪地區附近的聯盟店開會，互相研究如何和睦相處，推銷產品，進而組成了「國際商品協會」性的商業組織，緊緊圍繞松下電器最有名的國際牌來做文章，無異於松下電器自己開辦了數千家專營店。現在的商店設某某專櫃，其實就有這樣的作用，只是和松下幸之助創辦的這種協會差了幾個級別。
（3）設立銷售公司。以上都是關於零售的推銷制度，這項則是有關批發的。這種主要負責批發的銷售公司，是松下電器和各地的經銷商們聯合建立的。雖說合作的方式不同，目的卻都在於提高代理店的經營效率。如果有的經銷商陳情請求，松下電器還可以出資和他們共同組織這種機構。這樣一來，不僅銷售公司自己可以辦零售店及時提供商品，同時也可以積極促成開設更多的零售店，或通過服務促進零售店的營業額。1950年8月，第一家國際牌製品銷售公司在四國的高知縣成立，以後每年都有幾家這樣的銷售公司成立。
（4）分期付款制度。松下幸之助的經營理念是為顧客提供低價商品，這項制度是這種理念在銷售上的極端體現。松下幸之助效法福特，採取多銷低成本策略，在1951年收音機流行的時候實行了分期付款的辦法。這種辦法更加刺激了本來就熱火朝天的收音機市場，為松下電器獲取了豐厚的利益。這種辦法，在當時的日本是空前的。其後，松下電器的許多其他家電產品也都是這樣推銷的。
松下電器的以上幾種推銷制度，現今已是商家盡人皆知，也廣泛使用的法寶，但在當時卻是首例。其中的一些，時至今日，許多商家尚未能夠很好地應用，比如協會制度。由此也可以看出，松下經營秘訣的當代意義仍然是不可忽視的。經營的重要條件之一，就是調動人的積極性，使其充分發揮才幹；而這不是靠熱情和個別行為所能獲得的，他需要一套嚴整的方針。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原則，揭示出來，以使上上下下有規有矩，遵照執行。人事作為企業重要的一個方面，當然也是如此。
松下電器公司的人事方針，最基本的有七條。1957年時，當時的人事主任高橋荒太郎曾經巡視全國34處部門予以宣講，以期深入人心。
松下電器的這7條基本方針是：
第一，對松下電器的基本經營，必須有充分徹底的了解。
第二，必須認識到，好的經營的根本在於人。
第三，人事必須要有誠意和「大的情愛」才行。這就是說，人事方面無論做什麼事情，都要以情義貫徹始終。因為在任何場合，誠意都能感動人。同時要有「大的情愛」，而不是諂媚迎合、小恩小惠的小