順應社會的潮流和事物的關係，才是企業得以發展的方式。
——（日）松下幸之助
松下電器公司能夠在日本商業史上留下不朽的盛名，除了前期一系列電器商品在市場上站穩腳跟之外，還有就是它在第二次世界大戰後飛速的發展，這一時期的發展使松下電器公司真正成為了一家在全球範圍內舉足輕重的跨國企業。
但是，松下電器公司的起飛並不是那麼順利。經歷了第二次世界大戰的日本，作為戰敗國，經濟自然受到了巨大創傷，並且受到了來自美國的監管，日本的大企業都受到了極大的限制。松下公司連同三菱、三井、住友等14家企業一起，被美國列為「財閥家族」，其所屬企業被指定為戰爭「賠償工廠」。這樣一來，這些公司的資產被凍結，所有資金的借入，動產和不動產的賣出，以及更新設備等等，都須事前獲得批准。對於企業來說，這些措施無疑都是致命的。在這之後的松下幸之助甚至重新開始了借債度日的生活。
第二次世界大戰以日本的全面失敗而告終。戰敗後的第二天，即1945年8月16日，在其他人還沉浸在戰敗的哀痛中不能自拔的時候，松下幸之助卻以嶄新的姿態出現，他比平日更早上班，到廠即立刻發布命令：
「戰爭是失敗了，但日本需要從現在開始立刻重建，公司也要迅速邁開戰後發展的第一步。我希望大家迅速投入工作，務必儘快拿出產品，這是我們的責任！」
松下幸之助的行事向來都雷厲風行，在向公司管理人員布置任務以後，經過兩三天的商討和研究，8月20日，他就向全體員工發表了公司重建計畫：
「目前，我們面臨本世紀最為劇烈的變革時期，我松下電器公司必須迅速恢複生產，勇敢地邁出重建日本的第一步。我認為，松下電器一天也不能處在毫無方針的狀態下，這樣會使員工不安。我們固然無法預知未來的命運，但不論發生任何變動，物質缺乏的情況一定會發生。為了使松下電器重新振作起來，我們別無他法。工業是國家復興的基礎，在此我可以說大家都將是日本工業復興的開路先鋒，同時也歡迎失業的和將要失業的人們來這裡工作，大家精誠團結，攜手合作，發揚松下電器的傳統精神，為日本的重建多做貢獻！」
戰後的日本，人們的精神普遍受到了前所未有的打擊，表現了強烈的失落感，生產和生活極度頹廢。
在此種狀況下，日本實業界受打擊而不能迅速恢複生產，生活物資又極度匱乏，這當然是有眼光、有氣魄的實業家發揮才能的大好時機。松下幸之助對此的把握是精明和適時的。松下幸之助的成功要素之一，便是他每每能於時局變革的開始即掉轉風帆，迎頭趕上。與此同時，他又具有經營者的責任感和使命感，這就使其所作所為能堅持商道，精心地生產，公平地買賣，殷勤地服務。
二戰末期的松下電器公司情形並不樂觀，當時號稱工廠60家員工20000人，但這些一大部分是因製造軍需產品而成立，並非適合民用產品生產。好在松下電器的基礎很好，在戰爭期間因堅持優質民品生產保住了這一方面的設備和技術；戰時生產高精軍需品，又積累了新的技術和生產經驗；空襲中又僥倖留存下來不少生產設備；離去的人才又復歸來，資金則可以信用大量貸款。
由於在不幸中有這些有益因素的支持，沒有用多少時間，松下電器就恢複了民品生產。戰敗當年的10月，工廠做好全面開工準備；11月，即開始生產銷售收音機、電爐等；次年年初，松下電器已有如下產品供應市場：收音機、留聲機、擴音器、音量調諧器、電阻器、乾電池、探照燈、小型照明燈、瀝青絕緣材料、電極、馬達、電灶、熨斗、電熱器、電風扇、電燈泡、保險絲、自行車零件等等。
這些商品在戰後不久陸續面世，由此可見，松下電器公司的動作是何其迅速。
但是，由於日本是戰敗國，其工業生產受到以美國為首的盟軍指揮部的限制。其中的一項，就是半強迫地限制日本工業的發展，以防其國力膨脹，再燃戰火。松下電器當然不能例外，很快就接到了這樣的限制命令。
對此，松下幸之助沒有沉默。他立刻要求屬下幹部，向有關方面提出強烈抗議。經過再三努力，終於取得了一定的效果。不久，有關方面核准松下電器生產收音機，隨後，其他產品的生產也陸續核准。然而，就在松下電器陸續恢複生產以後不久，新的限制又來了，而且更加繁多，更加嚴厲。
這種情形使松下幸之助倍感傷心，他希望儘早發展自身企業的計畫受到了很大影響。無論從哪一方面來看，松下幸之助都是一個有識之士。戰後的情勢，使他看到了人們對民品的需求，且感到作為一個實業家，有必要為社會大眾迅速、及時地提供這一方面的幫助。正因如此，松下電器才能經過艱難抗爭，在戰後的業界迅速崛起，終於成為日本頂級巨型公司。
同時，松下幸之助也明確地意識到，此時的日本已不復當年，許多方面必須改革，才能適應新的局面。比如，戰後初期，由於盟軍佔領軍為美國，所以政府的許多舉措必然帶有美國色彩，而且承擔聯合國指派任務的盟軍司令部，也必然以自己的方式對日本政府施加影響。實際的情形也正是如此。盟軍司令部在東京建立以後，迅速發布了一些戰後處理和民主化的政策，其中的許多內容和措施，與日本的現實和傳統多有齟齬。
作為大和民族的一員，松下幸之助或許不願意看到日本的這種「動搖根本的震撼」，不過，他還是意識到了大勢所趨，意識到了未來的走勢。因此，他能夠對聯軍的新政策、新精神作出積極的反應，也能主動地採取措施以適應戰後的局面，尤其是民主化的進程。在全面調整軍轉民的生產機制以外，松下幸之助還在思想觀念、工作作風以及規章制度等方面作出了調整。
1945年11月3日，松下發表了新的經營方針，這個方針涉及到經營的軟體和硬體兩個方面，可以說是松下適應新局勢的比較全面的綱領。這個方針的文字不多，內容卻相當豐富。
（1）戰後的世界，將是自由競爭、適者生存的時代。欲使公司成為競爭的勝利者，全體員工必須發揮勤勞之美德。為此當先使每人生活安寧，故實行「高薪資、高效率」的理想制度。
（2）為了達致此一理想，擬將「步一會」恢複至戰前狀態，作為全體員工的福利機構，追求全體員工的經營實利。
（3）各單位工作均應詳加分工，進一步專門化，使各位擔任業務、生產、經營的人都成為世界上的專才、權威。如此分工組合，即可奠定我們大企業的根本。
（4）美國採取適才適所的用人方針，重視才幹，因此才有相當高的效率。我們必須效法此方針，重視實力，簡化資歷。
（5）日本復興相當艱巨，各位務必努力經營，才能獲得豐裕生活，也才能為社會提供豐富充足的物質產品。深願全體員工同心協力，為實現使命而奮鬥到底。
從上述5項內容中我們可以看到，松下幸之助的這個經營方針，有許多方面是很有特色，也頗為科學合理的。
首先是效率與薪資的關係。一般的企業經營或其他行業，薪資和效率的順序總是先效率後薪資，只有在高效產出的基礎上，才能提高薪資。松下幸之助反其道而行之，主要是針對戰後日本的客觀狀況。當時，百廢待興，民生凋敝，許多人吃不飽，穿不暖，工作效率當然十分低下。為改變這種局面，松下幸之助斷然決定先謀求解決員工的生活問題，使他們不虞溫飽，從而積極地投入生產，提高效率，擺脫惡性循環。從主觀上來說，松下幸之助並不認為這種順序悖理，反倒覺得薪資和效率二者的關係本應如此。他也意識到這種先高薪資以換取高效率的做法可能是冒險之舉，就是說高薪資未必能換來高效率。
松下幸之助認為，如果出現了高薪低效的情況，那就是管理或人的思想出現了問題，而不是這種方式的毛病。而松下公司在管理和人員素質上有著別人所不能比及的優長之處，所以，松下幸之助敢於作出這樣的選擇。以後的結果表明，高薪資、高效率頗為成功。
在制定高薪資到高效率制度的同時，松下幸之助還推出了一系列有關福利待遇方面的規定，其中最主要的有：（1）廢止職員、工員的區別制。此前松下電器的員工有職員和工員兩種，職員是主管幹部和業務人員，工員則是一線的工人，二者名義上有區別，待遇上也有區別，而且工員又分數等，進廠者要從見習工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。這種區別，封建的意味十分濃厚，和現代民主化制度頗不吻合，故予廢止。（2）實行全體員工薪津制。一是全體員工按職務和效益獲取工資，二是給予相應的津貼。（3）8小時工作制。此前如同別家公司自定工時一樣，松下電器亦自定工時為每日9小時，這與國外的工時比較起來要長，故松下及時予以調整，改成每日8小時。如果說以上的制度