「狼性文化」是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。沒有顯赫背景，初現江湖的華為頑強而執著地進行著「狼性」的發展，為自己爭奪領地，把傳統的游擊戰術發揮到極致。顛覆秩序，挑戰行規，以弱勝強，以小博大。任正非率領這支隊伍在市場上縱橫馳騁，困境求生，成功打開一片新天地。
在大草原上，狼似乎無時無刻不在注視著它們的主要目標——羊或羊群，窺視著羊的活動規律甚至牧羊者的狀況，一有機會，馬上出擊。難怪人們常常將覬覦者形容為「惡狼似的眼睛」。發達的嗅覺是狼尋找獵物的「細力武器」，狼領依靠敏銳的嗅覺捕捉機會。「哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身」。
在商界，從行業的發展到戰略的制訂，從價格的變動到競爭者的動靜，也無時無刻不需要這種「眼觀六路，耳聽八方」的狼性。華為也培養了一群「狼」，這些「狼」嗅覺發達，能夠嗅到「千里之外」的「肉味」，因此他們迅速搶佔了先機，不斷攻城略地，取得了豐碩的戰果。
在華為成為行業新的統治者後，人們在驚訝於華為的另類同時也開始探究其中的緣由。任正非所倡導的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把這一經驗視為企業管理的法寶廣為傳頌，恰巧一本叫做《狼圖騰》的小說適時地面世並迅速走紅，這本書和華為的狼文化一時都被一些企業家視為達到成功的靈丹妙藥。一些企業大量採購此書發給員工學習，並針對華為的做法展開研究，結論就是要做狼，要像狼一樣去爭奪生存空間。一時間，狼赫然成為很多中國企業和企業家的圖騰，到處一片狼嘯，殺氣四起。
在中國的歷史上，狼從來都不是正面形象，做狼就意味著要接受頭狼的獨裁專斷，軍事化的內部鐵腕管理，以及為達目的不擇手段置對手於死地，任何規則都可以踐踏的非主流思維，這在講究中庸含蓄、和諧共生的傳統文化里自然聲名不佳。
但這樣的內涵為什麼曾經被中國的企業賦予新的含義，而且要大加宣揚呢？說到根本上還是源於生存競爭，所謂的狼文化不過是把人的理想和優點強加給狼，把人的優秀文化異化成狼的優秀特徵。
沒有競爭就不會有動力，沒有競爭也不會有發展。現代社會面臨的最主要問題就是競爭。一個企業要有自己的競爭之道，不然，等待自己的肯定是淘汰。
狼擁有敏銳的嗅覺，距離兩千米遠就可以嗅到被捕獵動物的味道。狼的態度也很單純，對成功堅定不移地嚮往。狼的耐心總是令人吃驚，它們可以為一個目標耗費很長時間而絲毫不感到厭煩。憑藉敏銳的嗅覺、專一的目標、鍥而不捨的耐性，狼總能獲得成功。
任正非能摸准產業脈動，並能做出正確的戰略判斷，像「狼」一樣，對市場近於「血腥」的利潤或「血腥」的寒冷都能提前嗅到。
任正非，用「狼」來形容真是再恰當不過了，他有著敏銳的嗅覺，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在華為成立之初，做產品代理就使他看出了通信市場潛藏著的巨大商機，他毫不猶豫地「扎」了進去，研製出C&C08機，「農村包圍城市」，開始在市場上嶄露頭角了。
任正非堅信適當領先的技術可以帶來機會和利潤，因此華為瞄準革命性的主流技術，實現質的飛躍，20世紀90年代，任正非已經嗅出了市場的味道，咬緊牙關把所有的雞蛋都放在一個籃子里，依靠集體奮鬥，日夜攻關，重點突破，研製第一台數字程式控制交換機。
1995年，任正非憑著敏銳的嗅覺大膽預期新技術帶來的無限機會，把研發目標轉向第三代移動通信技術。任正非堅信基於GSM的WCDMA的技術方向，集中精力攻關。雖然，目前中國3G牌照遲遲不發，但是總會有發放的一天，那時華為將引領中國的移動通信技術前沿。
1999年，華為最先和中國移動一起做神州行預付費業務。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，私下做了技術儲備。中國移動一提出需求，就立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。結果業務推出後，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，且利潤率遠高於其他產品。之後別的廠家見有利可圖，也紛紛跟進，但是，他們落後了，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
近年來，下一代網路又成為業界關注的焦點。華為憑藉著發達的嗅覺，嗅出了這股味道。它靜悄悄地完成了從試驗、試商用到商用的轉化。2003年10月，華為在日內瓦國際通信展上推出了一整套一代網路解決方案。
2004年12月25日，國家發改委、信息產業部、科技部、教育部、中科院、中國工程院等聯合宣布，中國下一代互聯網的示範工程核心網，ET2主幹網在北京正式開通。在這一程的設備招標中，三家中標單位中就有華為一家。由於華為對下一代網路技術給予了很大的關注，擁有得天獨厚的優勢，成了中國下一代網路規模商用的「領航人」。
敏銳的嗅覺帶來了非凡的洞察力，也給華為帶來了無限的商機。任正非帶著「狼群」總能趕在前面，先發制人，引領著前沿技術，這也使得華為生生不息，始終保持著強大的生命力。
狼在尋找獵物的時候，一定是找它自己非常熟悉的對象。為了這一點，狼會不斷地積累經驗，通過不斷觀察來了解獵物。狼眼犀利是公認的，一旦發現目標，必定死死盯住決不允許它們在眼前消失。成功者也一定具備了狼的敏銳目光，才能用獨到眼光去審視市場，發現危機與機遇；還要有快速的反應速度，才能牢牢抓住轉瞬即逝的機會。在市場的運行中，隨時會出現新情況，哪怕是最微小的動態也都會影響整個策略的進行。狼族兄弟知道，運用好敏銳的目光才能很快找到獵物，並向著有利於自己的目標快速前進，進而佔領「主戰場」，才能創造出一流的業績。
在盛大年輕主帥陳天橋身上，我們看到了狼奔跑的速度。2003年，陳天橋突然躥上《福布斯》中國富豪榜首富的位置，驚艷亮相之後，東奔西突；突襲新浪、垂青網路電視、結盟百度，速度之快令人嘆服。
任正非雖然比陳天橋年紀大，但反應速度絕不比他慢。華為的最大優勢是，快速響應客戶需求。摩托羅拉亞洲區總裁高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。
華為「狼團隊」反應速度之快令國外同行都豎起了大拇指。華為曾經在45天內就完成了泰國AIS智能網的安裝測試和運行工作，而在國外電信設備商看來，這至少要半年。
1996年，香港和記電信獲得了固定電話運營牌照，但是它面臨著一個難題：必須在3個月內完成所有移機不改號的工作，和記找了許多歐洲的設備供應商，但是它們最快的也得6個月，而且開出的更是天價。就在這「節骨眼」上，有人推薦了華為，華為在不到3個月的時間內就圓滿完成了任務。這讓和記的老闆李嘉成喜上眉梢，遂決定與華為展開更有深度的合作，轉戰海外。
1997年，天津電信的人提出「學生在校園裡打電話很困難」的問題。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，要立刻響應。」華為兩個月後就做出T201校園卡，推出後市場反應熱烈，很快推向全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年時間。實際上，這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新，但就是這個小小創新，使華為在市場上變劣勢為優勢，最終虎口奪食，佔據了40%的市場份額。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。偏偏出問題的廠商又遲遲沒有回應，華為只好將自己的接入網改接到另一路由器上，通話才恢複。
2003年6月中旬，華為員工劉彥玲接到去亞塞拜然開局的任務。她剛剛在家前後不過一個小時，就趕快整理資料，經過20個小時沒合眼，又匆匆辦理簽證，26號抵達亞塞拜然。當時的亞塞拜然經濟不佳，很像20世紀80年代的中國，商品短缺。劉彥玲在那裡熬了兩三個通宵，開局圓滿成功。7月31日回國的她終於可以美美地飽餐一頓了。但是8月19號，又突然接到通知，要把俄羅斯V110問題拿下，她又開始了艱苦的攻關。10月1日，劉彥玲飛抵莫斯科，10月9日，升級活動開始，升級第二個局和第三個局就大費周折了，業務沒跑起來，也沒法定位問題出在哪裡。她和幾個同事開始認真研究協議，找問題，反反覆復，終於找出了點眉目，隨即開始修改代碼，迅速將方案修改完畢。接著升級，每一次呼叫，華為人心都怦怦跳個不停，呼叫終於開通了。大家歡呼起來。
2008年10月