每一個成功的人心底都必然堅守著一種信念，這種信念使得他即便在十分艱難的處境下也能安之若素。我們寧願相信，作為當今中國企業界乃至世界企業界的傳奇人物任正非曾經也聽到了一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個「一般」，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業。這個聲音正是任正非自己所堅守的信念，他要窮一己之力，為中國打造一個基業常青的企業。無論經歷了多少挫折和磨難，這一信念仍然牢牢盤踞在任正非的心裡，並因此成就了任正非作為一個低調乃至神秘的企業家的形象。
光有技術不懂市場不行，光有市場和技術，不懂如何去經營也不行。高校是光有技術不懂市場的機構，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術與市場結合，如何通過經營人才，通過人才把這份事業經營好的企業家。90年代初，華為憑藉與高校合作帶來的技術人才、任正非這個優秀的產品經理、低端用戶交換機精準的市場定位，取得了自主研發從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現在他敢於踏入研發大門，還在於敢於引入高級人才。沒有技術，人才造！
隨著現代企業的發展，管理的地位越來越重要。管理就像放風箏，線粗了，風箏飛不起來；線細了，風箏又容易掙斷。因此，管理既是一種科學，更是一種藝術。
拿破崙曾經說過：「一隻綿羊率領的一群獅子，打不過一隻獅子率領的一群綿羊。」任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是華為，華為就是任正非。任正非，這個華為「舵手」，以獨特的個人魅力，駕駛著華為這艘龐大的「輪船」在茫茫無際的大海上航行。
「碳元素平等排列，可以構成石墨，非常鬆軟；面如果成三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。」華為的成功不僅得益於技術，更得益於任正非卓越的管理，這種管理法可稱之為「任氏管理法」、卓有成效的管理使華為成長為中國高技術產業的「排頭兵」。
美籍華人學者成中英教授曾經說過，中國是「心」文化，美國是「腦」文化，管理是外在的倫理，倫理是內在的管理。如果中國企業家來一個「中西合璧」，即西方的管理與中國的智慧完美結合，中國企業會更加優秀。
業界人士常說，任正非更像是一個西方企業家，只不過對中國智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在華為既能看到中國傳統智慧的痕迹，又能看到西方先進的管理方式。這種中西合璧的管理理念，既照顧到中國市場的特殊要求，又適應了國際市場的需求，「一箭雙鵰」，為華為凱歌高奏打下了堅實的基礎。
企業的存在是為了獲取利潤還是為了其他目的，在管理學發展史上歷來存在著兩種迥然不同的結論。20世紀60年代，美國商學院得出了一個結論，即企業存在的意義是最大化每股的中期收益。到目前為止，這個論斷仍然被奉為圭臬。但是管理界著名的預言家、哲學家查爾斯·漢迪，並不認可這一觀點。他說，我們必須吃飯才能活下去，這不是沒有道理，但是如果我們活著就是為了吃飯，那就大錯特錯了。查爾斯·漢迪由此亮出他的關於企業的觀點：創造利潤是一個公司非常重要的任務，但絕不是它的最終目的。利潤只是公司的一個手段，是為了更好地、更充分地開展工作或製造產品（提供服務），最終目的是讓企業發展得更平穩、活得更長久。
格羅夫不惜擔著「偏執」之名，他整天憂慮的事情很多：擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟時就推出產品；擔心工廠運轉不靈，也擔心工廠數目太多；擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落等。當然，格羅夫還擔心競爭對手比英特爾做得更好，從而搶走英特爾的客戶。
任正非無疑很贊同查爾斯·漢迪的這一說法。而且，由於有著20多年的企業經營閱歷，任正非對企業「活下來是真正的出路」這一認知堅信不移，甚至到了偏執的地步：只有生存才是最本質最重要的目標，才是永恆不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
每隔一段時間，我國都會出現一兩家「帶頭大哥」式的企業，代表著同一時期我國企業經營管理的最高成就和最新標準，譬如聯想，譬如海爾，譬如萬科。企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是泰然以對，走著自己的路，並最終開闢出了一條通往世界的擴張之路。
在20多年的時間裡，華為由一家民營企業成長為員工超過8萬多人，年銷售額超過1491億元人民幣（約合218億美元），凈利潤183億元（近27億美元），經營性現金流達到217億元人民幣的國際化公司。有人說，華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
但是，這些令人熱血澎湃的讚譽之語卻從沒有讓華為的締造者任正非露出笑容，這個具有十幾年軍旅生涯，歷經無數榮辱風浪的男人，始終堅持他那套「活下來是真正的出路」的論調，無論這論調與如今華為的規模和它所代表的企業形象是多麼不協調。
企業要一直活下去，不要死掉，這才是一個真正的企業家該有的心態。
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
客觀地說，華為成長的傳奇，很大的一部分源自於它的中國式的「草鞋」，例如革命化的團結大動員、唱軍歌等，這種傳統的管理方式幾乎可以概括為華為發展初期的管理特色。但是，華為最受關注也最受爭議的卻是它的中國特色的管理方式。
隨著公司規模越來越大，管理上的問題也越來越多，這種穿著「草鞋」走柏油路的管理方式已經不能適應公司的快速發展。由此，任正非開始在管理中融入一些西方的先進管理思想，並取得了很大成效。
在華為高速發展的1997年、1998年，任正非仍然秉持「中學為體、西學為用」的管理思想。他還試圖以中國傳統文化構築企業核心價值體系，即「建立以國家文化為基礎的企業文化」。在此基礎上，任正非試圖將中國傳統文化與IT技術、人力資源管理制度等西方管理技術結合起來。
2000年之後，當華為發展到了一定階段，任正非在實踐這種中西融合的管理模式時遇到了麻煩。因為西方管理技術的背後是西方哲學，與中國哲學、中國傳統文化實際上是兩個迥異的思想體系，這也決定了要強行融合這兩者是不可能成功的。而這個時候，華為加大了國際化進程，與此相對應的，就是它必須在國際化人才的招募與管理、海外分公司的經營與管理上，走出一條世界領先企業的道路。而要做到這一點，華為不能僅依靠先天獲得的相關經驗，而必須向先進的國際企業多加學習。
任正非在《活下去是企業的硬道理》中這樣闡述他在這個問題上的觀點：
華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。
既然要學習別人先進的經營管理模式和技術，首要的問題就是削弱甚至取消原來特色鮮明的「傳統文化」的宣傳，脫掉「草鞋」，換上「美國鞋」、「德國鞋」，將華為文化中的核心部分歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。這就涉及如何做到批判地繼承的問題。
華為引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法就是一個比較典型的「美國鞋」，任正非說：「我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，儘管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入HAY系統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。」
任正非認為，華為必須全面、充分、真實地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。他說：我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大後骨骼定型後改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
任正非同時指出，引進並非一味地照搬，他始終提倡的是一種改良，