華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業「華山論劍」20年，成為華為國內「資深」的競爭對手。同時，華為又面臨「七國八制」的國外競爭對手，在後面20年的競跑長河裡也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際「資深」的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺餘力地追趕並試圖超越。
「大江東去，浪淘盡，千古風流人物……江山如畫，一時多少豪傑。」商場是一個大浪淘沙的過程，淘出真金，淘汰渣滓。商場猶如一盤棋，一著不慎，全盤皆輸。殘酷的商場競爭，優勝劣汰，多少「英雄競折腰」，「城頭」不斷變幻「大王旗」。
正如金庸先生的《書劍恩仇錄》，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰場，靠的是智慧、膽識和魄力。
華為橫空出世，立志要做世界級企業，天生就註定要面對無數的「武林高手」，走一條「書劍恩仇路」。任正非運籌帷幄，憑藉非凡的遠見、敢於突破常規的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰術，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的「書劍恩仇錄」，為生存殺出了一條血路。
當C&C08交換機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。
首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場佔有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
其次是國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃里。
任正非坦言：華為在「在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會了如何贏得競爭」。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——「活下去」。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
20世紀90年代的中國進入通信行業的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的用戶數從90年代初的全國1000萬用戶迅猛發展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數字技術的飛速轉換。
同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程式控制交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的「七國八制」：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信「地圖」上塗滿了各種「顏色」，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑藉各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟體升級以及售後維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，並為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。
進入90年代之後，郵電行業的投資發展迅速，僅1993年，整個郵電行業有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有200個億。由於這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中後期誕生了大批程式控制交換機企業，它們大都雲集在當時具有優惠政策的珠三角地區，主要針對技術含量相對較低的小門數用戶交換機市場，以模擬空分程式控制交換機發家。這些企業規模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數字，能夠及時推出數字程式控制交換機的，全國只有四家，號稱「巨大中華」——巨龍、大唐、中興通訊、華為。
華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域後面臨的國內競爭對手變成屈指可數的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業「華山論劍」20年，成為華為國內「資深」的競爭對手。
中興在1993年以前叫中興維先通，成立於1985年年初（早於華為3年成立）。當時處於內地的國有企業——航天系統的691廠決定到深圳經濟特區尋找合作夥伴，「外引內聯」以求發展，並派出當時的技術科長侯為貴等到深圳進行聯絡籌備工作。1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，註冊資金280萬元人民幣，691廠佔總股本的66%。1986年6月，在中興公司擴展來料加工業務的同時，為尋求企業自己的產品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研製開發小組，研製68門模擬空分用戶小交換機。1992年1月中興通訊ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數字交換機的裝機量已佔全國農話年新增容量的18%。
華為在數據通信領域的主要競爭對手是思科公司。1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家Len Bosack和Sandy Lerner創建了思科系統公司。該公司的名稱源自於舊金山，取自其英文名San Francisco後幾個字母，標誌來自有名的舊金山金門大橋。Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網路，在斯坦福校園中的兩個不同的建築物之間鋪設了網線，並用網橋（後來則是利用路由器）將它們連接到一起。1992年思科員工總數已達到875人，並在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。1992年思科自主研發的產品有通信伺服器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理軟體等。
從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網，發展速度「一日千里」。
但是，全國上下從農話到國家骨幹電話網，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同制式的機型，通信業早期流行的「七國八制」的說法就由此而來。據說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。
多制式造成了互聯互通的複雜性和通話質量低下。另外，這些產品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300-400美元，日本廠商的儘管便宜，也需180多美元。
洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術。這不僅關係到國家的榮譽，更關係到國家的經濟安全。為了扭轉這一被動局面，政府開始注意開發自己的品牌，鼓勵民族產業的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術有限責任公司成立。隨後大唐、中興、華為相繼成立，一時間裡，「巨大中華」馳騁南北。
據說，「巨大中華」的提法是由信息產業部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信製造領域最好的幾家企業——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是「巨大中華」。後來這一叫法就傳開了，領導、媒體經常開口就是「巨大中華」，以此來代表民族通信業的崛起。
「巨大中華」崛起後，抓住「農話」的發展契機，走「農村包圍城市」的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的形勢，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在「巨大中華」的帶領下，國內企業抓住這一縫隙，迅速收復「失地」。
由於國內廠商的崛起，競爭日益激烈，國內程式控制交換機價格急劇下降，價格從每線300-500美元降到50美元。在「巨大中華」的帶領下，中國通信行業異軍突起，一舉奪回了「半壁江山」。
隨著萬門機的研發成功，「巨大中華」開始有了自己獨立的技術和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始「反抗」了。從此，形成了「巨大中華，四柱擎天」的格局，「七國八制」徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經過去，現在我們終於揚眉吐氣了。
從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早於巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位於北京的巨龍和大唐都優