在企業生存下來之後，小額創業者所要做的就是找到自己企業的「滾雪球」之路。創辦小企業，再以滾雪球的方式，使自己的企業由小變大、由弱變強，這是許多白手起家的創業者演繹過的故事。要想從創業者變為企業家，就要有不斷進取的精神，領導員工團結一致、奮力拚搏，狠抓產品質量，在服務中講誠信，做讓人放心的企業，才有可能做成大企業。
在競技領域，看一個運動員偉大與否，不僅要看其巔峰期的爍爍光華，更要注重考查其穩定性與複製自我的能力。在商業領域，也是同樣道理。通用的偉大，不僅在於它曾經連續5年雄居世界財富榜第一位，更可怕的是它幾乎在所有的擴張領域都可以數一數二，複製新產業的能力無人能出其右。無論是沃爾瑪還是國美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我複製能力都至關重要。
企業在發展過程中所採用的單店複製模式，又可以稱為整店輸出，是指包括開店投資、店面選址、店內產品、店內形象、裝飾風格、人員培訓、產品陳列、運營流程、收銀系統、財務分析、物流系統、促銷模式、新品上市等涉及到連鎖店經營、管理、人員等各個方面的項目，全都由營運總部實行統一的一種開店經營模式。簡單地講，就是一個成功經營店鋪完整的複製。整店輸出充分保證了單店的市場競爭和持續盈利能力，從根本上保障了投資者和消費者的利益。
快速做大做強總是每一個企業創始人的願望，但只有踏踏實實地總結出一套「簡單化、標準化、模塊化」的單店盈利模式，才能實現你的夢想。只有在可複製的單店贏利模式基礎上，衡量現有的單店數量和未來一定時間段內預計可以開設的單店數量，才是能否「基業常青」的關鍵所在。
快餐連鎖的翹楚肯德基也是在中國經歷了10年的摸索才逐步開始在三四級城市放開加盟的。而且它所實施的「整體單店轉讓模式」，還附加有條件，比如轉讓的單店必須是已經實現贏利的，團隊必須是完整的等。肯德基之所以採用如此整店、整個團隊轉讓的模式，就是因為它意識到如果在缺乏單店贏利模式的情況下貿然展開連鎖加盟，只會對品牌帶來負面影響。
案例：獲得超額認購的拉麵店
小小一碗拉麵，做出了70億的市值。味千拉麵的成功，羨煞了眾多拉麵同行。味千拉麵的掌門人——五十來歲的潘慰，是如何將傳統的拉麵生意開創出新天地的呢？
當年，剛20出頭的潘慰辭掉了第一份工作，開始做自己的食品貿易，這一做就是10年。她在內地走南闖北，規模日益做大，並在內地擁有了自己的廠房和設備。潘慰不甘心只做貿易，她想尋找現金流更大的食品項目，就在世界各地考察，尋找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉麵，並被骨頭濃湯所吸引。憑藉她在內地的資源、廠房優勢，以及過去10年與內地食品行業的交道，她最終贏得了味千拉麵的代理權。而且，潘慰拿下的不僅是品牌代理權，還包括按日本味千方的要求在在大陸生產一些配料賣給他們，這對潘慰來說是非常穩當的生意。
1997年，內地首家味千拉麵店在深圳開業，當月就實現了贏利。於是，潘慰迅速開始了連鎖擴張之路。又一個10年，潘慰再次在食品行業獲得成功。據味千2007年的年報披露，味千拉麵已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網點。
很多連鎖企業在品牌獲得成功後，往往採取加盟的經營模式進行擴張，但是潘慰遲遲沒有選擇加盟這條道路。她主要是擔心由於質量下降、難於管理等因素而「砸」了牌子。在味千迅速擴張的背後，凸顯了潘慰對食品連鎖行業的創新。這個創新首先來自標準化運行，因為連鎖經營通常與「標準化服務」和「工業化生產」相結合，可對於做一家拉麵的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是味千做到了，而且在味千之後，標準化運作的連鎖食品店如雨後春筍般冒出。還有選址，味千的門麵店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高，但是帶來了高「翻台率」以及品牌附加值。
2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，2008年其市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。事實上，在餐飲業獲得超額認購，實屬傳奇。而潘慰成功的最大秘技其實就在於實現了一個運營模式標準化。她認為，運營模式標準化以後，單店就容易複製了，然後就得以進入每年高速擴張階段。
案例分析：當一家小店做出了品牌之後，就可以滾雪球般地發展壯大了。之所以採取單店複製的模式，是因為這樣做競爭能力和贏利能力會比較強。但是需要注意的是，如果沒有標準的、可複製的單店贏利模式，就不要輕易展開複製。只有從研究可複製的單店贏利模式入手，企業的快速擴張之路才能長久走下去。
加盟連鎖，是零售業中發展最快的一種業態模式。在許多人的眼裡，與直營連鎖相比，加盟連鎖突破了直營對資金、人力和渠道的限制瓶頸，優勢不言而喻。而且對於特許方來說，加盟連鎖可以充分利用品牌資源，建立強大的連鎖專賣經營網路，有效地提高品牌知名度；對於加盟者來說，加盟連鎖則可以降低投資風險，擴大銷售業績，縮短市場導入期，並且有特許方的利潤保障。關鍵的一點還在於，可以利用加盟方在當地的人脈關係。自己做老闆與只是給別人打工相比較，在服務態度和服務質量上都肯定有很大的差異，這也直接造成銷售業績的不同。
加盟連鎖既可以借力擴張，解決企業做大做強的難題，也為投資者提供了一個可以利用的成熟品牌資源以及前期培訓、管理模式。但是如果一家小企業在擴張過程中想要採用加盟連鎖的方式，自身也需要具備一定條件。在這些條件當中，首當其衝的是特許方自身的實力。有品牌知名度，具備配送能力，各項管理工作經驗豐富，並且在自己所在領域內有較高的市場佔有率。這樣的特許方，才能對加盟者構成吸引力，並且能打消他們的顧慮。
但另一方面，對特許方來說，加盟連鎖同樣存在一定的風險。店面數量迅速擴張之後，如何保證產品質量，如何維護價格體系，如何讓管理暢通，如何面對加盟店經營一旦不利帶來的多米諾骨牌效應，都需要考慮到，也都需要實力與制度的保障。實質上，這些問題與經營單個企業是兩種不同的管理，特許方對此要有人力、財力與制度上的準備。
案例：小肥羊浮沉記
還記得2001年的小肥羊是多麼風光嗎？為了迅速佔領全國市場，小肥羊確定了「以加盟為主，重點直營」的加盟政策。在全國各地設立了省、市、縣級總代理，除了在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略以外，其他城市均由代理商發展加盟店。結果到2004年，短短3年多時間，加盟商已經發展到721家。這時候問題開始全面暴露，最典型的是單店贏利能力持續下滑、單店管理水平低下、服務質量差。從加盟商角度來講，情形開始逐步失控，加盟商開始出現偷工減料，甚至假冒偽劣行為。比如加盟商開始違法亂紀，開始不統一配送，私自採購低價牛肉，不統一執行公司政策、活動等，公司利潤源因此開始流失。
接著，「小肥羊」這個品牌形象開始受損，比如媒體出現負面報道，消費者開始質疑小肥羊店面的真實性，消費者開始不滿意其服務與口感，消費者開始其他的選擇品牌，其他的「小尾羊」、「小白羊」等假冒品牌大量出現。
這時，公司開始壯士斷腕，調整加盟策略，開始總結單店盈利模式，開始強化總部管理，開始關閉不合格的加盟店。經過三年多的內部調整，才開始逐步放開加盟。到2007年的時候，加盟店變為了326家，而且加大了直營店的數量。漸漸地，小肥羊又找回了昔日的品牌效應，也贏得了今天在餐飲品牌中的地位。
案例分析：中餐標準的不可控性，使得中餐企業在連鎖擴張的道路上可謂是困難重重。正是由於標準化執行不到位，小肥羊在2003年年底「叫停」了連鎖加盟，店面數量也銳減。同樣中華老字號「天津狗不理」也因各地加盟店的標準化管理鬆散，導致了「狗不理」品牌形象的嚴重受損。其根本原因，都在於管理模式是否有一個可控的標準。
歐睿信息諮詢的報告顯示，在百勝餐飲集團和麥當勞分別以16.5%和7.5%的市場份額佔據中國飲食企業排行榜第一、第二位的情況下，絕大多數中國本土餐飲公司都是市場份額不足2%的小企業。全聚德在這個大排名中位列第七，市場佔有率為1.5%。
由於各地標準不一，良莠不齊，國內餐飲連鎖老字號紛紛高價收回特許加盟，相反的是，肯德基卻放低其加盟費用，從800萬元降到了300萬元。肯德基的成功就在於優良的產品標準化，這也是肯德基敢於大規模快速擴張的資本。相反，中國的企業在這方面就薄弱得多，這也正是意欲採取這種鬆散管理模式的你需要引以為戒的。
多元化經營，也稱為多樣