所謂激勵，用術語來說，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。對企業來說，激勵是永恆的主題。要充分調動員工的積極性，達到企業目標的順利實現，管理者就應該懂得正確的人事激勵原則，制定行之有效的激勵措施。
獎勵要與貢獻程度相當，這是獎勵的一個重要心理學原則，體現了獎勵以貢獻為主的特徵，使獎勵成為導向目標，激發人們的積極性與創造性，充分發揮其智力因素和非智力因素，為企業創造更多的財富。如果激勵措施不是建立在業績考核的基礎上，不是按員工的貢獻程度合理髮放，就不會起到正面的引導作用。
獎勵最常用的手段就是獎金了，獎金是用貨幣表現的物質獎勵，它無疑是能滿足個人低層次需要的外部獎勵。然而，獎金的數值又標誌著人的超額勞動的質和量的多少，表現著人的努力程度與能力水平的高低，因而又具有內部獎勵的含義。獎金終究能起到哪種獎勵的作用，取決於獎金髮放的方法。方法得當可以使它起到內部獎勵與外部獎勵的雙重作用，可以作為調動員工生產積極性的重要手段；如果方法不當，發的再多也只能起到外部獎勵的作用，甚至還會引起人際矛盾，影響員工積極性的發揮。
如何才能使獎金起到激勵作用？那就要在分配獎金的過程中與「兩頭掛鉤」，一頭與經營的效益掛鉤，業績好的、創造超額利潤多的可以多拿，業績不好、沒有完成利潤定額的就不能拿或是少拿。另一頭要與員工個人成績掛鉤，按個人超額完成任務的質量與數量發獎。超產多、質量好的多發，不超產、質量次的不發。只有這樣，才能體現獎金的本意。這樣的獎金，員工不僅將其看成是滿足生理需要的物質保障，而且還從獎金中看到自己勞動的質和量、自己的能力與努力、領導與他人對自己的評價，於是獎金成了個人成就的標誌。這樣一來，獎金就成了滿足員工低層次需要與高層次需要、外在需要與內在需要的統一物，獎金的激勵作用也才能充分發揮出來。
案例：讓我們一起實現夢想
這是一家高科技公司，主要經營電腦的軟硬體服務，公司成立於2001年，到2003年在行業內已經小有名氣，公司成員不多，只有十多人。老闆徐洋是一個很有個性的人，他總喜歡給員工講述他的夢想，同時鼓勵他們要經常尋找自己的夢想，並為了夢想而努力。
不僅如此，作為總經理的徐洋還把幫助員工實現夢想作為一項重要的工作來抓，並且定期召開夢想大會。在大會上，每一個員工都可以說出自己的夢想，然後大家一起討論如何才能實現這個夢想。有的說想在兩個月內掙到五萬元；有的說想和自己的愛人去巴黎旅遊；有的說想得到一款最新的戴爾筆記本等。
當徐總聽完他們所說的夢想以後，便組織大家一起討論這個夢想是不是可以在短期實現，一旦確認可以實現，他便和大家一起討論如何實現。作為老闆，他根據公司為了幫助他們實現夢想所需要花費的金錢和精力的多少，為他們制定不同的工作目標，並規定好完成日期，例如在三個月內把銷售量提高20%，在半年內開發出適合中小企業的財務軟體等。他會對大家進行跟蹤調查，制定嚴格的績效考核辦法。在這個過程中他會經常出來幫助大家，以便讓他們儘快實現自己的夢想。一旦在規定日期內完成了制定工作目標，他將代表公司贈送給他們夢想大禮——當然就是他本人想要的夢想了。
他經常鼓勵員工們，人一定要有夢想，並且應該為了實現自己的夢想去努力，只要你的夢想是合理的，當你努力到一定程度後，你的夢想自然就會實現的。
對於員工來說，這不是直接的獎勵，沒有金錢來得快，但那是大家經過努力而獲得的報酬，為自己夢想而努力的喜悅是無法用語言來表達的。所以，公司員工忠誠度相當高，戰鬥力十分高漲，士氣如虹，業績當然在飛速地增長。作為公司老闆的徐洋當然高興，因為公司的業績在飛速地提高，他的夢想也實現了。
案例分析：作為公司老闆，當然要想盡辦法讓業績飛速發展，關鍵因素當然取決於員工的積極性，案例主人公的這種激勵方法值得小企業家們借鑒。獎勵要考慮個體需要的差異，同樣的獎勵內容或形式，對不同的人，或者一個人的不同時期，其激勵效果也不盡相同。根據需要層次論，對不同的個體採用不同的獎勵內容和形式，將會起到較好的效果。
公平理論是由美國心理學家亞當斯提出來的。這一理論又叫社會比較理論，主要探討獎酬分配的公平性對員工積極性的影響。亞當斯認為，員工的積極性既受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。也就是說，每個人都會進行兩類不同性質的比較，它們都會使人產生不公平感。一種稱為社會比較，即把自己付出的勞動和所得報酬與他人相比較；另一種稱為歷史比較，即把自己現在付出的勞動和所得報酬與過去進行縱向、歷史的比較。進行社會比較和歷史比較後，如果比率相當，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作，否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。
公平理論給我們的啟示是，公平是一種平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安。所以，為了消除和減少這種緊張不安，你就要讓員工在進行兩種性質的比較時，都感到比較滿意。
案例：七十年前的管理方法
20世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結果來決定提升和受獎。考核的內容包括「意志、才能、工作、行動」四個方面，每半年評比一次，評比的依據主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設「人事」一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現。組長以上和不屬於售貨小組的人員，則由人事部門直接掌握考核。
經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通「九等三十六級」的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這種做法可以給人一種這樣的印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能；表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。寶元通規定每年將總盈餘的31.5%分配給全體職工，正是這種考核制度的存在，使得每年分配時，大家對各自的數額基本上都沒有異議。而在平時工作中，員工都是儘力而為，使得公司效益不斷增長。
案例分析：充分利用激勵制度，就可能極大地調動職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。而要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置，這樣才能讓所有員工都心服口服，幹勁十足。
作為企業領導者，你的任務就是要儘可能縮小和消除員工的不公平感。如果結果與投入的比率較低，就應該增加結果，減少投入；如果結果與投入的比率過高，就應該減少結果，增加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產生，就應該給予解釋和克服。總之，要學會應用公平競爭的理論，在獎酬分配上盡量做到公平合理。
縱觀現代經濟的發展，不難看出企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上說，也是企業培訓的競爭。未來，企業獲得優於競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工「雙贏」，是企業獲得發展的根本手段。
而員工培訓，根據其主要內容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。
（1）知識培訓是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。
（2）技能培訓。知識只有轉化成技能，才能真正產生價值。員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉，因而技能培訓也是企業培訓中的重點環節。
（3）素質培訓。員工具備了紮實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那麼他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能方面存在不足，但他們會為實現目標而主動學習和提升自我，最終成為企業所需的人才。所以，此類培訓是企業必須持之以恆進行的培訓重點。
案例：「讓有能力的人先培訓」
LG把培訓作為鼓勵員工努力工作的一種很好的方式，它把員工分為「技術職社員」和「經營職社員」兩大部分，培訓中心根據員工的不同要求，為其設立不同內容的課程，然後讓各部門員工選擇參加。
培訓分「必修