一個企業在思考如何提高業績的同時，抓好成本的控制也非常關鍵。賺一元錢也許要比節省一元錢更辛苦，因為賺一元錢也許要五毛錢的成本，而節省一元錢就相當於賺了兩元錢。所以在思考如何開源如何擴大市場的同時，也要抓好成本控制。只有在各個口子上樹立起了成本控制意識，從節省一度電、節省一滴水等細節入手，才能有效控制成本，獲取更多利潤。
每個企業的管理者都非常忙，所以很多人經常說我沒有時間做計畫，我沒有時間考慮長遠的發展，我沒有時間……事實上，說沒時間做某件事，其實等於說：這件事對我不重要，我現在不想去做。作為創業者，很多事情你可以「沒時間」做，但「誰在從你的口袋裡往外掏錢」，是必須要花時間考慮的事。
任何企業的資源都是有限的，把有限的資源用在哪裡，會決定企業的前途命運。是把大量的錢花在廣告上，還是把錢花在產品創新上？這是一個原則性問題。遺憾的是，大多數中國企業都忽視這個問題。
企業的錢花在什麼地方，是一個最重要的、最現實的問題。我們或者是把錢放在廣告上，或者把錢放在通路上，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。大多數企業，都不可兼得，因為它們沒有足夠的錢既照顧到這邊，又照顧到那邊。現在大部分企業面臨的最嚴重的問題是，我們的通路和終端的成本越來越高，這一點，從財務狀況分析報表上一看就知道。
對於中小企業來說，由於資金有限，不太可能像大企業那樣靠廣告攻勢來開拓市場，因此最有效的方法是靠產品創新去贏得部分人的信賴。可以說，中國企業與跨國公司在這方面有著本質的區別。絕大多數中國企業更重視「舞台表演」，靠「同質化」的產品去打價格戰，側重於「忽悠」，希望通過炒作把消費者的熱情激發出來。而跨國公司更重視「地下工作」，注重產品創新，側重於深入了解消費者的需求，並希望成為消費者的首選品牌。可見，中外企業在市場營銷領域花錢的地方是不一樣的。
從營銷的角度來看，中國大多數的企業將錢花在舞台表演、炒作、找概念等，結果我們花錢不少費力不少，但是產品毫無特色，只能以價格戰、廣告戰得天下，最後的結果是利潤越來越低、日子越來越不好過。所以每個人還是挖空心思地在努力，最後的結果是大家都不賺錢。你呢，誰在從你的口袋裡掏錢？你知不知道自己企業的錢都花在了哪裡？
案例：錢都去了哪裡
創業前，郭先生曾經擔任過CFO的那家民企，鼎盛時期在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60%股份，做法人代表；他是第二股東，佔30%股份，主管行政財務；那位營銷副總佔10%股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬元資金居然在不到8個月的時間裡就耗得差不多了，隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後，決定繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，郭先生每個月從家裡拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。他幾乎把家裡的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。夫人不幹了，給他下了最後通牒。
郭先生感嘆，過去他做財務總監給老闆打工時，幫著老闆融了不少資金。可千萬元的資金，一轉眼三下五除二就被老闆花沒了，而正經活兒還沒幹呢。當時他就心想我要是做了老闆，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，創業之後他充分理解了原來的老闆：作為創業者，要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。真是不當家不知柴米貴，不做老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！
當初老闆要撤資，他們三個死勸活勸，可就是不行，老闆堅決要撤資。最後他們三個一商議：老闆不干我們干！本來平時的活兒就是我們乾的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！在他們的計畫中，半年就會有正現金流，500萬元的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬元花完後，他們三個又投進去將近300萬元，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。他們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆為什麼要撤資，估計是這個行當太不好乾了，不確定性因素太多了。但真正的原因，他們始終搞不清楚。
案例分析：等你自己做了老闆才知道，開公司花錢就像是關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流。創業英雄們失敗的原因太多了，但幾乎都有一個共同的原因，就是現金流接續不上。許多創業者都感慨創業成本實在太大了，大到不能簡單地用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。
很多人創業都是先做計畫書，把商業計畫書做得非常詳盡，其中必然涉及預算問題。創業預算應該這樣看：當計畫50萬元就能賺到正現金流時，其實至少得500萬元。那創業者會說：計畫花50萬元，我提前準備出500萬元不就得了嗎？如果你真能準備出500萬元，那麼你的創業完成至少需要5000萬元！為什麼？因為創業者的膽量和計畫是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或說樂觀派，而保守者通常也不會張羅著創業。
其實，創業計畫書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計畫書無論多麼詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%。所以，創業就是應對未來的不確定性，而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計畫書時都不可能想到的。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老闆都「摳門」，都節儉，所謂「大方」那都是不得已而為。
有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那麼一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次挨餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下來。你不能保證自己挨餓的時候總會有人幫你，就必須自己努力不挨餓，也就要盡量清楚自己的現金流向。
由於首次創業缺乏經驗，許多新老闆容易將成本核算過於簡單化。一是對「成本」這一概念的理解發生偏差，以為成本就是公司的租金、員工的工資及產品的進貨成本；二是許多隱性成本可能還沒算，例如計算機等固定資產的折舊、維護保養、自己作為領導消耗的時間和精力等，導致實際贏利狀況與預期相差過大，推廣計畫中投入產出不合理等負面問題。這些問題，看起來似乎是無關緊要的錯誤，但創業者應該明白，一切與現金流有關的事對企業來說都是生死攸關的。了解自己需要付出哪些成本，是創業者在制定預算時必然要面對的問題。
企業性質不同，成本類型當然也會有所不同。一般來說，有以下幾類成本：
生產性成本，它是生產性企業為生產一定數量和質量的產品，而在各項生產要素上所耗用的資金補償價值；
勞務性成本，它是指勞務性企業為提供勞務，並取得各項勞務收入而發生的各項生產要素價值的損耗，需要從取得的勞務收入中得到補償價值的轉化形式。勞務性企業又稱為服務性企業，是指以具有某種服務功能的設施，以及提供勞務者的技能，為用戶提供服務，滿足某方面需要的企業；
財務成本，它是根據歷史成本原則和權責發生制要求，按各成本計算對象受益的情況彙集與分配所發生的生產費用，所計算的一定質量和數量產品（或勞務）的各要素耗費價值的補償部分；
管理成本，它是根據企業生產經營決策、成本控制及責任考核的需要所耗費的成本；
固定成本，它是在特定的業務量變動的範圍內，其發生額不直接接受產量（業務量）變動的影響，總額保持不變的成本，如企業管理人員的工資、固定資產折舊等；
變動成本，它是總額隨業務員變動而成正比例變動的成本，如產品的材料、直接人工成本等。
案例：大量成本開支會拖垮公司
2004年中旬，李小丁曾經因為第一個享受到南京大學生就業相關優惠政策而名噪一時。後來情況怎樣？李小丁告訴記者，他已經不再做具體業務了，只偶爾在網上接一些單子。看來，李小丁的創業經歷並不是一帆