在商戰中，合作的作用非常重要，一個旗鼓相當的合作夥伴是成功的一半，而二者之間的團結互助更可以揚長避短，增大雙方力量。但是並非所有的人都值得我們去合作去團結，並非所有的團結合作都會成為我們成功的基石。現實生活中，真正的團結夥伴有時是很難找到的。所以，這就需要我們能夠掌握正確選擇合作夥伴的原則。
找到有用的人才做幫手，對於創業成功非常重要。但是擁有人才之後，能否將人才在組織內進行協作和使用，則更加重要，這就需要創業者找到一個能凝聚人心的目標。
阿里巴巴的創始人馬雲創業的時候，從杭州到北京，幾經失敗，有個18人的團隊不離不棄。後來連創建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他是怎麼做到的呢？馬雲這樣說：「不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。」
案例：成於眾手的蘋果電腦公司
二十多年以前，喬布和沃茲是在同學的一家車庫裡結識的，當時他們都是中學生。這兩個電腦迷想要一台「8800」，可是一時又湊不起錢，於是決定自己動手裝。喬布和沃茲賣掉了自己的一些東西，湊起錢準備裝100套「蘋果-Ⅰ」計算機板，然後每台售價50美元，可賺回2200美元，正好夠他們的本錢。「蘋果-Ⅰ」是沃茲設計的，目的是降低成本。喬布拿著樣品到當地的電腦商店去兜售，這家商店只訂了50台。他們說，社會上大部分人不是想買散裝件，而是想買整機。這給了喬布最重要的市場信息，但當時喬布仍無意做企業家。
不過，這家商店的經營者卻是個有心人。為了敦促喬布去設計製作微電腦整機，便把「蘋果-Ⅰ」故意裝在了一隻粗糙不堪看起來很沒有檔次的木頭盒裡。當喬布再次到這家商店去的時候，他們就給設計者喬布展示出了帶有木頭外殼的「蘋果-Ⅰ」，這促使喬布下決心去設計製作美觀的外殼。喬布和沃茲終於決定設計、生產完整的微電腦了，這就是後來著名的「蘋果-Ⅱ」。
喬布和沃茲原來都是技術人員，當他們決定自己開公司後，首要的問題是籌措資金。這時，風險企業家開始光顧這兩位年輕人了。來光顧的第一位是唐·瓦倫丁，他是喬布和沃茲的老闆介紹過來的。瓦倫丁來到喬布家後，看到喬布穿著牛仔褲，散著鞋帶，留著披肩長發，蓄著一臉大鬍子，怎麼看都不像是一位創業者的樣子。瓦倫丁先生覺得不妥，終於未敢問津，而把喬布和沃茲介紹給了另外一位企業家——英特爾公司的前市場部經理馬克庫拉。這是一位精明練達的風險企業家，對微型電腦業務十分精通。這位38歲的富翁來到喬布的車庫裡，仔細詢問並實地考察了「蘋果」的樣機，提了一大堆問題。最後問起了關於「蘋果」電腦的商業計畫。喬布和沃茲對買賣一竅不通，兩人當時面面相覷，說不出一句話來。可是馬克庫拉獨具慧眼，看出了這兩個小伙是不會讓他失望的，於是他告訴喬布和沃茲，一個詳細的計畫是吸引風險資本所必需的。此後，馬克庫拉給他們倆上了兩星期的管理課，他們三個人日夜工作，制訂了一項「蘋果」電腦的研製生產計畫。馬克庫拉首先將自己的9萬美元先期投入，又幫助喬布和沃茲從銀行取得了25萬美元的信貸。接著，他們三個人又帶著計畫去馬克庫拉熟識的風險投資家那兒去遊說，吸引了另外60萬美元的資金。至此，蘋果公司吸引了接近100萬美元的風險資本。他們聘請了33歲的邁克爾·斯科特當經理，因為他熟悉集成電路生產技術。馬克庫拉、喬布任正副董事長，沃茲任研究發展部副經理，蘋果微電腦公司就這樣正式開張，走上了它飛速發展的道路。
案例分析：喬布和沃茲，以及商人唐·瓦倫丁，再到後來的馬克庫拉，這些人之所以能夠成功，就是因為他們相互團結、合作與溝通的結果。如果喬布和沃茲沒有遇到馬克庫拉，不僅沒有他們後來的成功創業，包括微電腦的歷史恐怕都要重寫了。如果他們在相遇後，並沒有想到要團結起來，那他們中任何一個人都不可能有後面的偉大成就。正是由於他們之間的精誠合作，為他們建立了通往成功之路的基石。
我們用物理學上的力學原理估個簡單的比喻：如果許多力共同作用於一個物體上，假如這些力的作用方向是一致的，那麼這個物體就會沿著共同的力作用的方向；如果這些力的方向不一致，那樣力就會相互抵消，這樣集體的力量就因內耗的產生而不如個體的力量。可是大家怎樣才知道自己的力朝哪個方向作用呢？這就需要創業目標來指引。所以，創業者必須要有一個清晰的發展思路和一個可以預期的發展目標，才能把眾多合作者團體起來。
只有人心齊，才能泰山移。有了共同的奮鬥目標只是第一步，創業者與合作夥伴之間，還要有高度一致的理念。所謂道不同不相為謀，好的股東之間經營理念一定要一致。因為不同的理念，會產生不同的行為規範和行為方式，從而形成不同的行事風格。所以，創業者在尋找合作夥伴時，志同道合是基礎，大家理念的統一最為重要。
案例：意氣相投攜手共創雅虎
雅虎的創辦故事已經成為互聯網領域最老的傳奇了。楊致遠和費羅是舊識，費羅1988年畢業於杜蘭大學，而且一度當過輔導楊致遠的助教。一向全拿「A」的楊致遠在費羅的判官筆下卻居然只得了「B」，對此楊致遠至今還發牢騷。後來兩人同班聽課，還在作業方面開展合作。以此為起點，兩人成了最佳搭檔。
費羅內秀，喜沉思，而楊致遠活躍，是社團中的領袖。費羅善於在屏幕上整理資料，有一種「只要在終端前，就能統治全世界」的感覺，他的實驗室像個被暴風肆虐的地方。而楊致遠的住所比較乾淨，但在計算機的操作上，卻沒有費羅有規劃。兩人的實驗室相鄰，不久兩人報名一起去了日本。在那裡兩人都成了外國人，友誼與日俱增。
回到斯坦福，他們兩人在一輛學校拖車上成立了一間小型辦公室。恰在這時，他們同時迷上了互聯網。每天，他們有數小時泡在網上，分別將自己喜歡的信息鏈接在一起，上面有各種東西，如科研項目、網球比賽信息等。雅虎就從這裡發展起來。開始時他們各自獨立地建立自己的網頁，只是偶爾對彼此的內容感興趣才互相參考，漸漸地他們鏈接的信息越來越廣，他們倆的網頁也就放在了一起，統稱為「傑里萬維網嚮導」(Jerry & David''s Guide to the World Wide Web)，「傑里」是楊致遠的英文名，他們共享這一資源。
收集的網站越來越多，兩人就分類。每個目錄容不下時，再細分成子目錄，這種核心方式至今仍是雅虎的傳統。不久，他們的網站招來了許多用戶。人們紛紛反饋信息，還附上建設性意見，使內容更加完善。「要不是有這麼多外來的回應，我們就不會繼續下去，更不會有今天的雅虎」。到1994年冬，兩人忙得連吃飯、睡覺都成了奢侈，學業也扔在了一邊。他們開始著手網站的商品化。
當時，網上有許多競爭者，如WebCrawler、Lycos、Worm、Infoseek等，這些網站都靠軟體自動搜索起家，雖範圍廣泛，但不準確。而雅虎則純粹是手工製品，搜索準確，更加實用。實際上到1994年年底，雅虎已成為搜索引擎的領導者。
1995年的一個夜晚，楊致遠和費羅翻著韋氏詞典，為他們的「產品」編造的名字。其中「Ya」取自楊致遠的姓，他們曾設想過一系列可能的名字，最好選擇了「Yahoo！」。「沒錯，太好了，就是它了，這簡直是神諭(oracle)！」
案例分析：企業從哪裡來？到哪兒去（使命、目標）？有何優勢？多大弊端？有何機會？多大風險？這些都是在合作創業之前先要明確的，否則，大家就感到目標不明，像個無頭的蒼蠅，四處亂飛，勞而無功。只有所有合伙人具有高度一致的創業理念，像楊致遠和費羅那樣，確立共同的志向、共同的追求，才能齊心為企業的明天盡自己的一份力。
我們選擇的創業夥伴，往往是同鄉、同學、同事（也包括上下級）、夫妻、朋友、親戚等關係。大家都認識，都熟悉，這些成為共事的前提。然而，這種熟悉的關係如果不是建立在理念一致的前提下，在創業過程中就很容易出問題。要確定誰能跟你一起創業，關鍵是在合作之前確定誰心中的夢想跟你是一樣的，在以後的經營管理中理念也能夠一致，這樣才能確保團隊的穩定和諧。
比爾·蓋茨曾經這樣說：「在我的事業中，我不得不說我最重要的經營決策是必須挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔憂愁的人。」可見，選擇一個可以完全信任的人是多麼重要。
要建設一個具有凝聚