俞敏洪背景
俞敏洪，新東方教育科技集團創始人。在新東方的校訓上，俞敏洪擬了這樣的訓示：「追求卓越，挑戰極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌。」事實上，這句略顯樸實的校訓包括了俞敏洪的一生，也是他時常用以激勵他人的心靈解藥。這個現已成為中國當代民辦教育領軍人物的人，在其46年的成長道路上，遇到了太多的險阻與危機，在中國封閉僵化的教育市場里，開闢了一條光明的道路。的確，便如他自己說的：他是在絕望中找到的希望。
1962年，俞敏洪出生在江陰夏港的一個農民家庭。他從小喜歡爬上家鄉的山巒，對著面前奔流不息的長江憧憬未來。用他自己的話說，那是一種「穿越地平線的渴望」。但這個農村孩子的未來並不像長江下游一樣一往無前，而是充滿了曲折和湍流。
他三次高考，兩次落榜，最後一次終於進入北大。在北大中他是默默無聞、毫不起眼的一個學生，不受女學生青睞，由於生活窘迫，營養較差，得了肺結核，差點送命。當時在北大，很多優秀的學生想留學美國，俞敏洪也準備出國，可是三年籌備下來，沒有被任何海外院校錄取，夢想破滅了。畢業之後他留在了北大教學，成為一名普通的英語老師。當時大學老師的總體收入微薄，生活清苦，他只能住在8平方米的地下室，整座樓房的下水管道從他房間經過，整天整夜房間里都有嘩嘩的水聲。由於生活清貧，為了賺點外快，他到校外英語培訓機構授課，結果被北大校方發現，遭到了通報批評的處分。於是他憤而辭職創辦新東方學校，而後從小小的托福培訓班開始，新東方逐漸長成了北京最大短期培訓機構。然而隨著學校發展，原來的合夥制帶來利益分配問題，股東不合，面臨散夥的危機，於是俞敏洪又開始艱辛的改制。改製成功，新東方面臨第二次飛躍發展，而後又遭遇非典的天災……
在每一次挫折中，俞敏洪從來沒有停下腳步或猶疑不前，或者說每一次挫折反而成就了俞敏洪和新東方。這個個子不高的男人雖然爆發力未必驚人，卻擁有百折不回的意志力和韌性，甚至在遭歹徒綁架搶劫時被注射了超量的麻醉劑，依然憑著自己頑強的體魄和意志，從死門關口爬了回來。相應地，他的新東方也在挫折中成長、變化、發展，直至成為中國民辦教育的一個奇蹟。
今天的新東方，走過了15年的風雨和曲折，已是一個以語言培訓為核心，擁有短期培訓系統、高等教育系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國諮詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平台，集教育培訓、教育研發、圖書雜誌音像出版、出國留學服務、職業教育、在線教育、教育軟體研發等於一體的大型綜合性教育科技集團，培訓的學生數以百萬計，並於2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。
中國的民辦教育還是剛剛起步階段，而新東方已經一騎絕塵，跑在了最前方，當然它也不是沒有付出領先的成本——摸著石頭過河，領頭的摔跤必然最多。可是俞敏洪和新東方就是摸爬滾打成長起來的，也從來不會因為摔跤而氣餒，從他們的摔倒與危機中，我們能找到絕望中建立信心之道。
觀點：接受挫折絕對是一種能力，任何一個人只有能夠心平氣和地接受挫折，未來才能夠做成大事。作為一個創業的人，一定要學會不抱怨、不放棄，一定要體現大氣、大度、大方的氣質。
核心提示：
鐵打的營盤流水的兵。團隊出現重大分歧時，除了及時處理分歧之外，俞敏洪還用了很厲害的一招：隔離——將高層與中層、中層與基層之間的信息隔離，也就是讓團隊的分歧緊縮在最小的範圍內。這是很重要的一招，因為保持機構穩定，往往對度過危機有著決定性作用，也即「穩定壓倒一切」的商業解讀。
進階閱讀之危機背景
2001-2004年，新東方創業以來，業務迅速膨脹，卻也帶來了體制跟不上業務發展的問題，面臨亟需改制的重大危機。
1993年，當俞敏洪從中關村第二小學一間破敗的平房上建立新東方的前身——「東方大學培訓部」時，當然不會想到若干年之後，新東方會因為體量太大而面臨體制的危機。實際上當時的培訓部只是俞敏洪夫婦二人的「夫妻店」。但是俞敏洪憑藉自身的頑強奮鬥和魅力過人的教學團隊，迅速將托福、GRE等出國考試項目做大做強。新東方的老師對於考試的深刻研究、對於教學內容揮灑自如的幽默呈現，以及對於學子的激情勵志彷彿一股旋風，吹遍了北京的大學校園，一時之間生源不斷，經常出現排長隊報名的情況。俞敏洪也在短時間積累了一定財富。但在1995年底新東方學員突破1.5萬人之際，他也迅速看到了一個人創業的力量有限，要把攤子做大，就需要更多人一起來為這個事業而奮鬥。
1995年冬天，積累了一小筆財富的俞敏洪飛往加拿大的溫哥華，找到曾一起在北大當老師的朋友徐小平。幾天幾夜的促膝長談，令徐小平對俞敏洪的事業激動不已，毅然決定放棄在加拿大的舒適生活，去北京加盟新東方。隨後，俞敏洪又請回來昔日的北大同窗王強。這三個人形成了後來所謂的「新東方三駕馬車」。
從徐小平、王強等加盟起，新東方形成了一種鬆散的合夥制，為了創立新東方品牌，從1995年到2005年，大家都是各負責一個項目，基本上有比較清楚的利益邊界。這種合夥制在初期極大地激勵了每個人的創業動力，大家都像自己在獨立幹事業一樣，熱情高漲，快速擴張了新東方的事業。在1995年前，新東方只有俞敏洪主導，課程主要是TOEFL和GRE考試培訓。隨後徐小平創立了新東方出國留學、移民諮詢處，同時推行了「人生設計」理念。王強開創了美國口語項目，引入「美語思維」概念。另外還有杜子華的「英語電影聽說」項目、包凡一、何慶權的新東方寫作中心、胡敏的雅思考試培訓部、江博的新概念英語培訓課程等。這種「分封制」的方式，即核心團隊每人負責一塊業務，只向俞敏洪交納15%的管理費，其餘自負盈虧，給了很多的做事空間，為其後5年新東方的蓬勃擴張鋪平了道路。
然而5年之後，當新東方的董事會成員有了一批大股東和小股東，原有利益分配格局的弊端逐漸顯現。原來的分封制並不能覆蓋到所有的教育領域，其中的灰色地帶導致了邊界混淆、利益不均衡，帶來大量的糾紛。另外一個問題是在那時新東方仍然沒有擺脫俞敏洪家族企業的影子，這日益造成了股東們的不滿。同時由於沒有嚴謹的管理模式和管理工具，業務飛速發展帶來的管理漏洞逐漸顯現。股東之間的利益分配和利益制衡危機日趨嚴重。而知識分子之間不夠職業化，動輒上綱上線的作風也使整個局面雪上加霜。
面對這樣的局面，俞敏洪毅然決定改制，但這其中的反覆和痛苦幾乎把他給拖垮。此前，俞敏洪已經做了對家族企業的改革，將家族人員請出新東方，這已經得罪一幫親戚，讓母親和妻子半年都不搭理他。而這次改革牽涉到這些精英知識分子的現存利益，難度更大。「好朋友都不認可你，互相之間明爭暗鬥，你覺得你整個基礎都沒有了。」2001-2004年，「大家開始了爭執和吵」。
在知識分子對民主的渴求和對權力的制約要求下，股東們建立了「CEO聯席會議」，將董事長俞敏洪排除在外，而且對他的許可權做了嚴格規定：「公司的戰略發展策略、投資、合併、關停的重大決定由董事長最終決定。但公司、學校的具體管理決定，CEO辦公會議所作出的決定為最終決定。會議決定以『會議記錄備忘錄』形式通報董事長。」於是在新東方核心經常出現有趣的一幕：會議室中CEO辦公會議開得熱火朝天，俞敏洪只能在門外焦急地踱步。
可以說CEO聯席會議成功制約了俞敏洪的權力，但除了這點外，這個所謂的民主產物並沒有多大作為。無論成功還是失敗的民主，最大的問題就是以犧牲效率為代價。而這群知識分子組合起來的聯席會議，並沒有比俞敏洪「事必躬親」的效率高，至少俞敏洪事必躬親「這種高度集權的治理結構，決策效率高，可以防止轉型過程中失控，影響新東方全局。因此俞敏洪憑本能和絕對的控制權力，把學校與爭吵不休的公司隔斷，把管理高層與中低層隔斷，緊緊抓住學校發展不放，穩定教師隊伍，守住北京，鞏固上海，進軍廣州，一年的時間，使新東方的學生人次增加了10萬，客觀上降低了新東方的轉型風險；否則，新東方早就分崩離析了。」
最終由於毫無作為，CEO聯席會議終於流產，董事會重組，俞敏洪兼任董事長和總經理。然而人事動蕩並沒有停歇，據俞敏洪自己後來回憶說：
「那時，新東方開始換總裁，先讓這個上去做做，完了上去做了一段時間就發現，這個位置不是人坐的，因為什麼，誰往上面一坐，這個箭靶子就全對著他了，那個人再下來，又換一人上去，坐了一段時間，這個位置不行