郭台銘背景
郭台銘為台灣首富，被稱為王永慶之後的台灣新的經營之神，統帥富士康在30年內成長為萬億級企業，成為「全球代工之王」。
1950年，郭台銘出生於中國台灣台北市，父親是山西晉城人，母親是山東煙台人，隨國民黨到台灣後生活極不安定，全家六口人的生活全靠做警察的父親一人承擔；1966年考入「中國海專」；1974年從部隊退役後，郭台銘在碼頭工作，負責排船期的業務。在這一年接到一個塑料電子元器件的訂單後，靠母親給的7.5萬元創立「鴻海塑料企業有限公司」，在租來的70平方米的廠房裡開張創業，公司剛成立，就遭遇了全球石油危機，原料價格大幅上揚，一年後合作夥伴撤資，公司由郭台銘一人苦撐下去；1976年，賺到第一桶金，手裡有了50萬元，有人動員他去買地皮或則買原料屯積賺錢，但他還是去了買了模具設備，模具工廠一直虧損，而那塊地皮和原材料卻漲了幾倍的價格，郭台銘沒有後悔，正是打造模具奠定了公司早期的競爭力；1985年，郭台銘召開了一次為期五天的戰略研討會，全力進入電腦連接器領域，與美國IBM、蘋果等電腦大公司建立了業務聯繫。1988年10月，郭台銘決定到中國大陸深圳投資，初建「海洋廠」，廠建好，郭台銘向員工訓話：「這裡將成為世界上最大的工廠」，郭台銘是第一批到大陸投資的台商。1990年；憑藉在大陸投資的成功，郭台銘的「鴻海」嶄露頭角，規模有了幾倍，成功在台灣上市，成為台灣第一、亞洲第六的電腦連接器公司；1996年，郭台銘轉入電腦機殼生產，接到訂單，即到深圳龍華看地，站在高處喊：「看得見的土地我都要啦」；2000年，鴻海成為全球最大的電腦製造商，繼而進入手機領域，諾基亞、摩托羅拉兩個手機巨頭都成為他的代工客戶；2004年，富士康不僅是台灣第一科技製造企業，而且代替偉創力成為全球代工大王；從一顆連接器開始，郭台銘進入電腦、手機、遊戲機、DVD、數碼相機、程式控制交換機、網路設備等3C領域，這些領域的全球數一數二的前三位企業巨頭，都是富士康的代工客戶。除手機之外，富士康所涉及的產品每一個領域都擁有超過全球市場35%的市場佔有率。郭台銘豪邁地說：「我的領域沒有競爭對手！」近幾年，富士康又進入汽車、渠道、數字內容新3C領域。
郭台銘說：「失敗是最好的老師」，但他似乎沒有失敗的紀錄；郭台銘說：「成功是一件很可怕的事情」，但他卻一直成功。
觀點：世界經濟都有景氣與不景氣的時候，躲都躲不掉。經濟沒有所謂景氣的問題，只有競爭力的問題。不管景氣來臨與否，都有人成長，有人失敗；不管景氣好不好，都有人賠錢，有人賺錢。
核心提示：
經營企業考驗的不但是企業領導者能夠帶領企業在遇到危機時度過危機，更重要的還在於對日常經營的重視，郭台銘能夠做到在不景氣時逆勢擴張，帶領富士康成為世界代工之王，沒有對日常經營的重視，對於一家代工企業而言，那些成就幾乎都是不可能完成的任務。
進階閱讀之危機背景
2000年，沸騰的全球互聯網業泡沫破裂，2001年，全球經濟因此衝擊而陷入低迷，IT行業受到的影響尤其大，而做IT電子代工的富士康，也不可避免的受到了較大的衝擊。郭台銘描述當時的情景說：「2001年的不景氣，是過去20年少見的。歐洲、美洲、亞洲三個地區同時衰退。一般來說，以前經濟不景氣是推波型的，美洲不景氣，歐洲頂著；歐洲不景氣，亞洲頂著，而今年卻是三個地區都在衰退。」由此可見當時的不景氣程度之重。
2001年的第一、二季度市場情況已經非常慘烈，到了第三季度人們在焦慮中也在盼望著形式能夠有所好轉，對於行業前景能否回升，業內人有著不同的看法，台積電董事長張忠謀就認為第三季度應該探底回暖，春燕將歸。但郭台銘卻認為第三季度還不是景氣最低點，仍將持續探底，且水深難測，產業結構正在改變，要及早應對。2001年將是「硬著陸」，而不是「軟著陸」。
在2001年5月31日的股東大會上，郭台銘面對經濟不景氣的大環境，在集團內鼓舞士氣，郭台銘說：「世界經濟都有景氣與不景氣的時候，躲都躲不掉。但我認為，經濟沒有所謂景氣的問題，只有競爭力的問題。不管景氣來臨與否，都有人成長，有人失敗；不管景氣好不好，都有人賠錢，有人賺錢。」並向股東們立下「軍令狀」：「若今年營收不到1000億新台幣，我就向大家下跪。」郭台銘的道理很簡單，不景氣時，有人倒下了，留下的訂單就歸勝利者所有。另外，不景氣期間，IT大廠往往精打細算，為了盡量減少成本，紛紛增加外包訂單量，這為富士康這樣的代工廠帶來了更多訂單機會。
在此大背景下，通過「逆向整合」，郭台銘帶領鴻海（富士康母公司），從亞洲走向全球，做到了「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的境界，以「赤字接單，黑字出貨」的競爭力，通過以低於競爭對手的價格接受訂單，通過製造、營銷各個環節的努力，壓縮節省成本，以競爭性價格和「比客戶自己更關心客戶」的服務，來爭取客戶訂單，2001年7月，富士康代工的英特爾晶元連接器經過英特爾的檢測檢驗，樣機品質完全達標，富士康獲得代工生產許可。同年富士康拿到了索尼遊戲機PSP訂單，並在同期進入手機產業。2002年又取得英特爾P4連接器的訂單，進一步鞏固了和英特爾的廠商關係。2003年，富士康更同時拿下諾基亞、摩托羅拉這兩家手機市場死對頭的訂單，取得了手機代工的更大市場份額。在這個時期，富士康所代工的康柏、戴爾、惠普、思科、蘋果、索尼、諾基亞、摩托羅拉等公司的訂單量，都有較大的增加。
2001年，富士康營收超過1500億元新台幣，坐上了台灣第一大廠的寶座，郭台銘帶領富士康超額完成了年中立下的全年營收1000億元新台幣的「軍令狀」。也因此，郭台銘將此時的富士康比做「寒冬中的孤雁」。
這波經濟衰退一直持續了幾年。2004年，全球石油價格更是創下了10年來的歷史最高峰，即使高獲利、高成長的IC設計公司都不再受到投資人追捧，而象徵全球科技股興衰的美國納斯達克指數，更是在2004年再度陷入低谷，從2003年的2700高點跌到1400點左右。台灣廣達、寶仁等股票都創下歷史新低。郭台銘卻通過提升自身的競爭力，將危機變為轉機，在這幾年不景氣中，富士康一路高歌猛進，每年以超過50%的複合增長擴張。2004年超過偉創力，成為全球代工大王。而除了公司營收業績的高速增長，富士康在台灣的股票也大幅攀升。富士康股票在台灣上市以來，從母公司股東權益報酬率來看，除了1990~1993年低於20%之外，從1994年開始，都在26%之上，每一年也都大於資產報酬率。
富士康在不景氣期間的穩定性高速增長，正應驗了郭台銘關於景氣問題的另一個看法：「經濟不景氣對企業是一個考驗。所有的企業最後一定是優勝劣汰，期間要經歷一個過程。景氣的時候，就像順水推舟，每個人都會，只是快慢而已；不景氣的時候，則是逆水行舟，那就要考驗能力了，有的人會成功，有的人會進步，有的人會被淘汰。不景氣會加劇物競天擇，適者生存的過程。」
觀點：全世界的企業正在進行結構性的轉變。誰能在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。「要怎麼收，先看你怎麼栽」。
核心提示：
不管是對於個人還是企業，永遠都要「做最好的自己」，這恐怕是行業在進行結構性調整時，企業能夠順利轉變的最重要的資本，也是在遇到不景氣時，企業能夠抓住機遇，進入新領域，趁勢擴張的重要籌碼。
進階閱讀之危機背景
經濟不景氣時，往往是產業結構開始轉變的時候，而結構的轉變，也即意味著新機會的到來，在這種情況下，對景氣的判斷能力便成為企業領導者經營智慧高低的一種表現。郭台銘向來注重不景氣下的生存與發展能力，認為「景氣的年頭考驗一家企業的『生長』能力，不景氣的年頭考驗它的『生存』能力」，但他也強調，除了靠努力拚搏，更要靠多年的布局耕耘。他說：「全世界的企業正在進行結構性的轉變。誰能在這個過程中脫穎而出，就看你這幾年下的工夫、這幾年努力的程度。『要怎麼收，先看你怎麼栽』。」
也因此，在不景氣的大環境下，富士康由於能夠提前進行結構性的調整，而往往能逆勢而上進入一個新行業，進入某一個行業時，富士康也不是去喝大家都認為最有價值、最有營養的「頭啖湯」，而經常是在大家都已經拼得你死我活，行業已經不景氣的時候進入。進入手機產業，是富士康在不景氣時進入的一個典型例子。
20世紀