馬雲背景
在地球人眼裡，馬雲是來自火星的異類，而馬雲也很配合這個角色，在很多種場合，他都提及了這個觀點。與此同時，馬雲在阿里巴巴集團下倡導的諸多精神，也在配合著這樣的定位：他好打破常規、逆反思維、反教條、出人意料，淘寶在非典時成立，進淘寶還得學會倒立，而在形式大好時他卻要阿里巴巴人準備過冬……這些在正常時期看來是笑話的詭異事情，在危機來臨時卻成了救命的真理。或許正如馬雲說的：當你倒立時，你能看到不一樣的世界。
1988年馬雲從杭州師範學院英語專業畢業之後，曾在杭州電子工業大學（現杭州電子科技大學）教書。1995年，馬雲出訪美國時首次接觸到網際網路，回國後創辦了網站「中國黃頁」。1997年，加入了中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。
1999年，馬雲正式辭去公職，與他的18個同伴一起創辦電子商務公司——阿里巴巴，獨自設計了中國式的電子商務模式——B2B，並取得了商業上的成功。之後又陸續創建了一系列的電子商務產品和商業模式——C2C的淘寶、解決支付工具的支付寶等等，並於2005年對全球著名搜索引擎公司——雅虎旗下的中國分部實現了併購。
隨著商業上的一系列成功，阿里巴巴公司已經成為全球著名的互聯網電子商務公司，僱員達到一萬兩千人，營業額達到20多億，並實現了集團化。2007年，阿里巴巴集團旗下的B2B公司實現了上市，市值一度超過200億美元，成為中國最大的互聯網上市公司。
伴隨著阿里巴巴網站的成功，馬雲也一直以「反其道而行」的商業思維成為具有反常規精神的企業家代表。在當前「世界命懸一線」的經濟危機下，這種思維的商業邏輯更值得解讀和借鑒。
觀點：幾年來我們犯過好多錯誤，這些錯誤別人做也要一一犯過，這些錯誤就是我們的財富。關鍵在於，要敢於面對失敗！我從來不敢說自己是一個成功者。如果一定要說成功，應該說我是成功地克服了許多困難。每天面對挑戰，克服困難變成自己最大的成就感。
核心提示：
沒有一個企業在發展中會一帆風順——企業可以犯錯，關鍵之處在於犯錯之後的狀態。面對幾乎斷送阿里巴巴前途的失敗，馬雲一方面及時調整戰略方向，有錯就改，並且改得及時，改得徹底；另一方面，馬雲在錯誤帶來的災難面前，更加註重鼓勵員工士氣，保證團隊的戰鬥力：「要依靠團隊打破黑暗，經得起打擊的團隊才厲害，我們要在最困難的時候說『我能』。」
進階閱讀之危機背景
阿里巴巴創業早期，馬雲有過重大決策失誤，那就是過分追求國際化和過早實施海外擴張。馬雲曾經說過：「互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。」在阿里巴巴接到高盛的500萬美元投資後不久，2000年，孫正義的軟銀公司又投資2000萬美元。於是，剛剛拿到2500萬美元的馬雲，頭腦也發熱了——這一年，阿里巴巴提出了大力國際化的戰略。馬雲當時提出的口號是：「東方的智慧，西方的運作，面向全世界的大市場。」他強調：「在公司的管理、資本的運用、全球的操作上，要毫不含糊地全盤西化。」
為了適應國際化的要求，阿里巴巴一開始就把總部放在了香港，很快就發展到幾十人。其中有來自跨國公司的高級管理人才，也有出身美國名牌大學的國際化人才，他們用美元發放的年薪都在6位數之上。同時，阿里巴巴為了打造世界一流網站，把它的伺服器和技術大本營都放在了互聯網技術的發源地——美國矽谷。阿里巴巴的美國研發中心很快聚集了許多矽谷的頂尖技術高手，他們的開銷比杭州總部200多人的開銷還要多。
2000年曾被當作阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。1月份孫正義的2000萬美元到賬，2月份馬雲就率隊殺到歐洲。「一個國家一個國家地殺過去。然後再殺到南美。再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！」這是當年馬雲的豪言壯語。為了佔領世界大市場，阿里巴巴繼香港、美國之後，又建立了英國（歐洲）辦事處和韓國辦事處。頗有把「紅旗插遍世界」的勢頭。
然而到了2000年9月10日，人們在華爾街沒看見阿里巴巴的旗幟，人們卻聽見馬雲宣布：阿里巴巴進入高度危機狀態。
事實上，以2000年阿里巴巴的運作能力、資本和眼光來看，大肆國際化的戰略不啻於是一種災難。國際化不是一個隨意為之的戰略。國際化是要有金錢和實力做後盾，有本土市場份額做鋪墊的。中國的成功企業，海爾、聯想、TCL……都是先在本土獲得成功，先在國內佔領了可觀的市場份額之後，再開始國際化的。美國的雅虎和eBay也是先佔領了美國市場然後再向世界擴張的。先本土後國際是企業發展的一般規律。阿里巴巴超越本土直撲國際的戰略顯然違背了市場規律。
在海外擴張的一年時間裡，香港、美國、歐洲、韓國所有這些網站每月的花銷都是天文數字，而所有這些網站又都是只出不進沒有一分錢收入。阿里巴巴每月燒掉近100萬美金。到2000年底互聯網泡沫破裂時，阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。按當時的燒錢速度只能堅持半年多。當互聯網冬天來臨時，風險投資商答應的新投資全部告吹。阿里巴巴近似瘋狂的海外擴張不得不停下來。
不過，阿里巴巴還是沒有死掉，這得益於馬雲和阿里巴巴公司在失誤之前就掉了頭。2001年9月11日，就在西湖論劍結束的第二天，剛剛還在人群面前高談闊論的馬雲，一回到公司就向阿里巴巴的骨幹主管們宣布，公司處於最高級別的緊急狀態。當時的高層很快在西湖邊的汪庄開了一次緊急會議，提出了B2C戰略：Back to a Back to Coast Back to ter。整個阿里巴巴的B2C計畫包括兩個層面：節流，開源。
在那次被稱為阿里巴巴的「遵義會議」上，確定了「撤站裁員」的節流計畫。當時的阿里巴巴有五個戰場：中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國，但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝，那就是大陸，就是杭州。儘管執行的過程異常艱難，很多海外部門的員工在離開阿里巴巴時流下了眼淚，重感情的馬雲也因為裁員、人才流失非常沮喪，但是大局之下，「撤站裁員」的封殺行動仍然艱難的執行了，不僅僅是封殺別人，馬雲、蔡崇慶等也把自己的工資減了一半，並且在公司中提出零預算：廣告一分錢不花，出差只能住三星賓館。大封殺的效果立竿見影。阿里巴巴每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元贏得了寶貴的一年喘息時間！
接下來的問題是，阿里巴巴拿什麼賺錢？「遵義會議」討論出的十多項可能贏利項目經過運作實踐，最終將「中國供應商」確定為實際操作項目。
直到今天，調整海外擴張，召開遵義會議，提出Back to a作為阿里巴巴發展歷程中的轉折點，對阿里巴巴意義仍然深遠：它避免了阿里巴巴的死亡，讓阿里巴巴認清了海外擴張的節奏和時間點；最大程度的容讓了現實與理想之間的差距，使公司雲遊於技術之上，視技術的使用結果而定命運；最重要的是，它把一個潛在的大挫折變成一個現實的小挫折，在避免了阿里巴巴的徹底失敗以外，又用一個機構調整的挫折來考驗馬雲和他的團隊凝聚力。在阿里巴巴的發展歷程中，馬雲自己也坦然承認犯過很多錯誤，承認做企業犯錯誤不可避免，並把這些錯誤當作寶貴財富。馬雲說過：「幾年來我們犯過好多錯誤，這些錯誤別人做也要一一犯過，這些錯誤就是我們的財富。」而及時發現錯誤，調轉發現的執行力和決斷力，也是企業在命懸一線之時，獲得重生的更大的財富。
正如馬雲自己說的：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。但絕大多數人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到後天的太陽。」
觀點：世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農村包圍城市這樣創造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。我們就到農村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。
核心觀點
在企業的發展中，競爭從來都是存在的。良性的競爭，反而會激發企業的潛力。面對強有力的競爭對手，因地制宜，結合自身優勢，找到更有效的應對方式是關鍵。螞蟻雄兵戰大象的競爭中，「螞蟻」雖小，但是堅信世界上不是只有一條路通向羅馬，反而以「倒立者的思維」找到了敵人防守最薄弱的關鍵點。
進階閱讀之危機背景
2003年2月，大約有10名阿里巴巴的員工被一個一個叫到馬雲的辦公室，桌上反扣著一份文件。馬雲告訴他們公司有一件秘密任務需要他們去完成，如果願意去做，就在文件上簽字。如果不願意，可以離開辦公室。但是無論如何，