美國大蕭條時，矽谷誕生了一批巨人，非典肆虐時，馬雲創辦了淘寶……每一次危機爆發，總有巨人倒下，但新的創業者也總在絕境中看到希望的黎明。
王永慶背景
王永慶被譽為台灣經營之神，在他富有傳奇色彩的一生中，至少經歷過4次巨大的經濟危機，分別為20世紀40年代的二戰，20世紀70年代的兩次石油危機，以及席捲亞洲的1997亞洲金融風暴。在這般狂風驟雨的摧襲下，王永慶和他的台塑集團不但沒有倒下，反而日漸崛起為台灣首富，這是一個令所有人好奇的秘密。
王永慶1916年1月出生於台灣省台北市，原籍福建省安溪縣，時值台灣處於日本佔領時期，經濟蕭條。其父王長庚以種茶為生，王永慶15歲小學畢業時，便輟學到茶園當雜工。此後，王永慶又到小米店做學徒，由此開始了經商的一生，他通過差異化競爭，從顧客出發等經營策略，不斷累積商業經驗，學徒後的第二年，王永慶借來200元錢，自己開始了創業，之後又不斷辦過磚瓦廠、木材廠，在日本經濟管制下負重前行。因此，後人描繪王永慶時，常形容他為「一粒米起家」的台灣富豪。
1954年，王永慶籌資創辦了台塑公司，1957年建成投產。當時台灣經濟基礎薄弱，物資匱乏，生產材料基本全靠進口，但王永慶憑藉著自己獨特的管理理念，以及不斷戰勝危機與挑戰的勇氣和毅力，讓「台塑集團」發展成了台灣企業的王中之王。僅在1984年，台塑的年營業額就達30億美元，佔台灣國民生產值5.5%，與台塑集團有著存亡與共關係的下游加工廠超過1500家。在很長一段時間裡，王永慶始終是台灣富豪中的首席，在世界化學工業界位居「50強」之列，是台灣唯一進入「世界企業50強」的企業。
2008年10月15日，王永慶以92歲的高齡逝世於美國新澤西州，而他去美國正是為了查看新經濟危機下台塑美國公司的生產線的。
觀點：瘦鵝胃口奇佳，消化能力又強，雖然瘦弱，卻有很強的生命力，也有很大的發展潛力。只要有東西吃，它立刻能強大起來。
核心提示：
人在某些時候會遇到難以想像的危機與困難，比如戰爭。當王永慶正準備大幹一場時，台灣在日本統治下強行集約化管理，企業無法延續不說，連人的生存都變得困難。平常人大多會怨天尤人，但王永慶卻能在非常狀況下找到金礦——他發現了瘦鵝……真正的企業家總能在非常規狀況下發現機遇。
進階閱讀之危機背景
1941年，日本的侵略戰爭正遍及亞洲的黑暗時刻，已被日本統治了47年的台灣被譽為「理想的殖民地」，但事實上，日本為了強化統治，實行了嚴厲的經濟管制，人為製造了台灣民營企業的經濟危機。王永慶後來回憶到：「為了保證戰爭的需要，日本實行了配給制度，糧食的供應採取『共精共販』的方式，即把稻米集中在一兩家碾米廠加工。嘉義原有12家規模不一的碾米廠，在新制度下，僅留下兩家，其餘一律關門。」王永慶當時正經營的碾米廠，比日本人經營的工廠效益高很多，但卻是站在被關閉的陣營之列。
在這樣危險的時刻，王永慶的命運自然無法與法令對抗，但他卻於一個很小的事例中，明白了影響其一生的道理。
當時人民生活疾苦，農村裡家家戶戶都養著雞鴨鵝補家用，但配給制下的糧食供應嚴重不足，雞鴨自然更加吃不飽，只能讓他們到野外吃草。一般說來，養一隻鵝四個月就會養到5-6斤重，可當時的四個月下來，每隻鵝都只有兩斤重，瘦得只有皮包骨頭。那時，王永慶疏散到鄉下，看到這些骨瘦如柴、價值偏低的鵝群，心中想著：如果他能找到飼料的話，養鵝的問題就能解決了。與此同時他觀察到：當時農村收割了高麗菜之後，都把菜根和粗葉丟在菜園裡，於是他便僱人撿回那些菜根和粗葉，再向「共精共販」的碾米機構購買碎米和稻穀，混合起來製作成鵝的飼料。
王永慶買回很多瘦鵝，用他特製的飼料餵養，二斤重的瘦鵝一遇到食物就猛吃，直撐到脖子為止，稍微消化些又開始猛吃。如此，經過王永慶兩個月餵養，瘦鵝就能長到7-8斤，非常肥大。
這個啟示令王永慶信心十足，他在後來的多個場合說：「瘦鵝餓不死，我們就一定會有發展。我們中國人天生有強韌的潛在能耐，瘦鵝瘦，不是鵝的問題，而是養鵝的人不懂飼養，一旦有東西吃，瘦鵝便能迅速壯大。」
經濟危機之下，很多企業都如瘦鵝一般，營養不良、價值被低估，但這些都只是暫時的表面現象，一旦經濟回暖，企業便又會迅速強盛。而在大家普遍低迷的時刻，若能乘機收購回一些「瘦鵝」，加以合理的「餵養」，這是打著手電筒都找不到的機遇，危險與機遇僅僅隔了這麼一層窗戶紙。
觀點：經濟景氣時，每家公司都有盈餘，但如果這樣就自我滿足的話，是很可怕很危險的。古人說，人無遠慮必有近憂，只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計畫，不怕起步慢。
核心提示：
企業家是天性貪婪的動物，在任何時刻都要追求更低成本，更高效益。但人在發展大好的情況下往往會放鬆警惕，危機到來時便會走入崩潰的邊緣。王永慶能做成「經營之神」，並且屹立不倒的原因，是他能看得比一般人、一般企業家更深遠。
進階閱讀之危機背景
1970年，台灣依靠美國的援助，工業迅速崛起，「亞洲四小龍」成為世界研究的一個課題。台塑作為工業企業的代表，發展神速：營業額和效益節節攀升，人員規模不斷擴大。即便如此，王永慶卻看到了更多的問題所在。
在一次內部的幹部培訓會上，王永慶先是問了在座員工一個問題：「大家都知道我們公司現在績效不錯，各個事業部都有盈餘，那大家覺得危機在哪裡？」那其實是一次表彰會，所有的幹部都交上了好看的財報，但王永慶卻給所有人澆了一盆冷水。接著自己的提問，王永慶回答道：那是我們不知道我們盈利的數字是否合理。緊接著，他表達了自己的核心觀點：「經濟景氣時，各事業部都有盈餘，如果我們認為這樣就可以自我滿足的話，是很可怕很危險的。為什麼呢？古人說，人無遠慮必有近憂，只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計畫，不怕起步慢。」
王永慶的這番觀點，在他諸多講話中是很平常的一次表達，但卻有著非常深遠的意義，台塑之所以能抵禦各種危機，事先防禦是始終繞不開的重要因素。一個關於扁鵲的類似問題是這樣的：有人誇張扁鵲醫術高明，有起死回生之術，是當時最厲害的醫生。但扁鵲卻回覆說，他有兩個大哥，名聲沒他大，卻比他更厲害，因為他的二哥能在人生大病前，便給出建議從而避免生大病，而大哥更能在平時，就給出預防措施，由此健康延年。王永慶無疑也深懂此道。
他舉過一個切身的例子來說明未雨綢繆的重要。1952年時他在台灣新東創立了分公司，生產PVC家庭用品，當時是台灣第一家PVC企業。但到七十年代中旬，從事PVC製品的工廠已將近五十家。王永慶說：台灣二十年發展，企業興亡此起彼伏。有些大企業，一般是公認最健全最有希望的企業，結果卻倒閉了。有些企業得了天時地利，一帆風順，但由於企業必然會發生競爭，有錢賺，開設的廠就多。競爭的結果就會變成，天時地利不足恃，必需依靠管理妥善，實現周詳計畫才能生存，否則好景就不會常，結局也可以想像。
也就是在那次培訓會上，王永慶道出兩點他日思夜憂之處：
第一是企業發展的最終出路一定在永恆追求物美價廉。在企業發展過程中，競爭肯定會不斷激烈，唯一的出路就是不斷追求產品的物美價廉，而且要有計畫、有步驟的達到這個目標。王永慶說：要製造一種產品必須分析各項開支，成本能否降低，以及應該得到多少利潤才是合理的。同時要分析未來市場的可能變化。展望企業的前途，就要有所謂中程計畫和長程計畫，對於未來可能變化的應付之方都必須事前計畫，準備周詳，始能搶佔先機，立於不敗之地，進而制勝。
第二是員工薪資一定隨著經濟發展而提高。在上世紀60年代，台灣工業初興，工人工資保持在低水平狀況，這與目前中國內地的狀況異常相似，台灣到70年代時，平均工資亦只有日本的三分之一，香港的四成，低勞動力成本為台灣製造的興起奠定了基礎，也帶來了一時的繁榮。但王永慶在鼎盛時期，已然看到了未來的變局。他對員工們講道：工業日漸發達，生活水準日漸提高，人力的供應一定會逐漸缺乏，工資的提高是最自然的方向，作為一名企業家必須有這個認識，並且應該及早準備，否則一旦唯一的有利條件也失去以後，企業還未培育實力，基礎仍未穩固的話，生存的危機便會降臨。
王永慶時常提醒同仁，雖然公司目前有利潤，但一定要經常自問：如果他們的工資提升到與日本、香港一樣的