文/劉波濤
2007年12月19日，創維在香港公布了中期財報，顯示上半年純利達到9800萬港元，足足增長了250%，這樣的喜訊著實讓創維舒了一口大氣。因為在上個年度，整整一年的時間，創維的凈利潤僅為1.28億港幣，但即便這樣，還屬於行業中的佼佼者。更為憂心的還有長虹、TCL多媒體，拋開股市原因，這二者的彩電業務均為虧損。誰也沒有心情五十步笑一百步。跨國公司突如其來地侵佔連鎖賣場渠道，並祭出堅壁清野的降價行動，讓昔日的同門對手處在同一個屋檐下。
這短短半年創維到底發生了些什麼？盈利能力的考驗從單個企業擴散至整個行業，繼而形成一種危機論甚至宿命論。又到了一個關鍵時刻，無論是對TCL，還是對創維。半年前，沒有人會對急劇變化的產業大勢視而不見，彷彿一夜之間，中國家電巨頭們不經意間又到了一個關乎生死的關口，關於變革的思考不得不擺上案頭。緊迫，急促，不安，匆忙，一切都預示著一場風暴的到來。
痛定思痛的李東生為了保全多媒體業務相繼賣掉包括電腦在內的多個產業，一直穩步向前的創維將如何應對眼花繚亂的產業動蕩？為了不再虧損，TCL可以賣掉旗下的產業，但創維卻不同，它的身家性命幾乎全繫於彩電。創維沒有涉足太多的行業，也沒有在多元化的道路上邁出大步，自然也就無法像TCL那樣通過破產清算旗下業務、出售盈利資產讓報表看起來更好看。既然無法迂迴救贖，就只能從肌體內部想辦法。壓力來自市場，所有的方法也來自於市場。要標本兼治，創維還得在更多的層面去思考和作出改變，儘管可能會傷筋動骨，但時機已不容創維懈怠和忽視。對創維來說，也許歷史給它的機會只有這一次。
這一年，有些坐立不安的不僅僅有李東生，還有他的大學同學黃宏生。
在獄中，黃宏生每個月都要給創維董事會寫一封信，信的內容大抵是對管理企業的感悟和一些建議。幾年來，黃宏生一直保持著這個良好的習慣，外界也時常得知信件的內容，但沒有一封信能像2007年10月的那封引起如此軒然大波。
「一群群美麗的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之後，苟延殘喘的同伴變得惶惶不可終日，結局是跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊則被獅子吃光了。最善跑的羚羊也會生病的，從病症看來，創維人員嚴重過剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那種非贏不可的鬥志，激勵與戒律是企業的生存法則。我們首先要削減大量的冗員，砍去急劇增長的成本拖累，我們稱之為戒律自新；第二要重新燃起創維每個人心中的激情，讓引擎的動力轉化為經營效益的『加速度』，處於成本中心的創維人則成為削減成本的『快刀手』。」
這段焦灼的文字讓人體味到黃老闆深切的憂慮和擔心。這是從來沒有過的，即便在那段艱苦的日子，黃宏生依然從容應對一切變故，而現在，他卻心急如焚。兩年前，李東生困於國際化夜不能寐時，在香港服刑的黃宏生卻寵辱不驚地應對他一生中最大的壓力。這一次，黃宏生再也不能像以前那樣超脫了。在他看來，創維病了，而且病得還不輕。
近兩年來，創維一直奉行趨於穩健的作風，一步一個腳印走得很穩，有人歸結為黃老闆的性格。當年TCL在白家電領域大舉投資，王牌經理人陸強華想盡辦法說服黃老闆進軍這一領域，黃仍不為所動。正是因為務實，創維近幾年來比大多數同行活得健康、穩健。事實上，黃宏生一向看重財務出身的職業經理人，創維集團CEO張學斌、彩電事業部總裁楊東文都畢業於中南財經大學，即便是鬧翻了的陸強華，也是畢業於重點財經大學——上海財經大學。一位先後在TCL、創維工作過的前員工分析TCL與創維的風格時說：「TCL能出楊偉強，創維卻能出楊東文。」在陸強華出走後，黃宏生對職業經理人的態度愈發謹慎，對空降兵也有所保留。張學斌的走馬上任和楊東文的再度出山是一個明顯標誌，意味著創維邁入一個全新的階段。
財務出身的CEO大都喜歡用報表和制度說話。在進入創維之前，張學斌在海南椰樹集團總經理的位置上幹了好多年，他最大的貢獻是對椰樹集團的股份制改造和管理體系的建設，並讓公司的業績得以長期穩定地增長。和陸強華等職業經理人不同，張學斌絕不會讓企業坐在過山車上，更不會為了追求短期業績而將企業置於危險境地。
以前，事必躬親的黃宏生視創維為自己的親生兒子，一旦發現管理上的問題就會親自過問，甚至在現場進行指揮。現在受困於香港，倒可以讓他靜下心來，潛心想想一些平時看不到、無暇顧及的東西。當局者迷，有時候，需要以一種旁觀者的姿態，才能看到隱藏在深處的暗點和隱患。張學斌與楊東文為核心的團隊忠誠、盡責，十分明白黃宏生想要什麼，也深知市場想要什麼。從近三年的業績表現上就可以得知，黃宏生對這對搭檔還算滿意。只是產業風雲變幻無常，促使他不得不從更加長遠的角度去審視既定的戰略。當前的局勢也不允許創維慢跑，它必須快馬加鞭，輕裝上陣，這是獄中黃宏生的殷切期望。
創維的處境可以看成是中國製造業面對全球競爭的一個縮影。當以往的價格優勢成為洋品牌手中的利器時，本土企業精心構築的堡壘便喪失了根基。在很多層面，本土企業並沒有太多的話語權，例如技術和品牌。在短跑比賽中，可以通過價格戰等土辦法贏得勝利；可一旦加長跑道，這些優勢便會成為拖累，一步一步將自己拖向深淵。讓黃宏生真正頭痛的並不是營銷成本過高，而是增長乏力。對於一個以營銷制勝的企業來說，市場的壓力永遠是最大的壓力。
說不定黃宏生正在後悔沒能投資液晶模組，但這更多地是一種無奈。龐大的產業鏈和同樣龐大的投資無論是誰都會思慮再三。讓形勢嚴峻至此的，不是沒有投資液晶模組，也不是沒有掌握上游技術，而是那些非技術的因素。以前，洋品牌與土品牌的競爭不在一個層面，一個專註高端市場，攻的是上路，一個傾力中低端市場，打的是下路，兩者似乎井水不犯河水，各取所需，各賺其錢。不過平板電視時代的到來，讓井水和河水的界限已然模糊，一夜之間，土洋品牌站在了同一個擂台上。由於強大的品牌力和設計力，索尼、三星精壯強硬的身軀抵擋住了創維、TCL們快速出擊、準確有力的拳頭並開始了反攻。
其實，創維並沒有重病，病的是中國家電產業。降低營銷成本並不難，裁減冗員也並非一定得傷筋動骨，這些的確能給創維貢獻力量。減員增效是大多數跨國公司應對重大危機的首選辦法，通用電器、三星、索尼都曾多次運用。黃宏生現在提出減員增效，顯然是基於對創維處境的深深擔憂。在這樣的情況下，沒有人能悠遊自得，李東生不能，黃宏生也不能。但無論是對TCL還是對創維，度過危機只是第一步，更艱巨的任務還在後面，那便是「品牌」和「消費者滿意」。
在過去的幾年裡，創維沒有錯過平板電視的班車，但它存儲的能量還不足以超越索尼、三星。也許開支龐大的品牌投入會讓報表顯得不那麼好看，但它卻能對一個企業的長久發展產生巨大影響，尤其對消費品企業。這顯然不是腳疼醫腳、頭疼醫頭的問題，它關乎創維未來10年的競爭力。
黃宏生的信給了張學斌、楊東文巨大壓力。這封信曝光後，張學斌、楊東文不得不出面向媒體解釋以穩定軍心。黃宏生的意願很簡單，他希望創維持續獲得高額利潤，這是作為老闆的想法。但對職業經理人的張學斌和楊東文來說，則要從老闆的意圖和既定的戰略中找到最佳平衡點。在複雜的競爭態勢面前，人心向背比短期得失更為重要。在信中黃宏生也提到了激勵，他希望從節省出來的4億元中拿出一半獎勵有功的高層管理人員和員工。這麼高的獎勵在創維歷史上是第一次，它是黃宏生的苦心，也是他的決心。創維的病症只是小恙，胡蘿蔔加大棒是一劑不錯的藥方。但如何突破市場困局，卻並不是一個一時半會就能解決的問題。黃宏生身在香港，無法親歷硝煙瀰漫的市場，他只能依靠以張學斌為核心的團隊突出重圍。
楊東文在很多場合都有一種極強的危機感。他曾說過，「如果外資平板電視的市場份額超過60%，民族品牌將會失去市場定位話語權、市場標準定義權以及消費潮流領導權。」不過他的看法並不是一種畏懼，在2007年12月旺季動員大會上，他在詳細比較創維與合資品牌的各自優劣以後，胸有成竹地對全國的分公司經理說，「平板時代的到來，使我們與外資品牌處於同一起跑線，外資品牌並不可怕，他們已經把價格放到比我們還低，說明外資品牌的神話已經破產，今後誰要在我面前說合資品牌價格戰多麼厲害，而不拿出辦法，我就處分他。」
務實的楊東文對當前的形勢認得很清，也很明白創維的機會在哪裡。除了大城市，楊東文還打算死守「根據地」。楊東文眼中的根據地，是二、三