文/羅建法 蘇東
比亞迪股份有限公司於1995年2月在深圳成立，幾年時間，即迅速崛起為中國第一、世界第二的二次充電電池生產商，已經比肩索尼等國際巨頭。并力爭在未來五年內成為全球最大的IT零部件供應商之一。
2003年正式進入汽車行業，比亞迪汽車遵循自主研發、自主生產、自主品牌的發展路線，依託企業強大的技術和資金實力，全面整合汽車製造業的生產鏈，矢志打造真正物美價廉的國民用車。
比亞迪首款自主研發的中級車型F3，自2006年9月上市開始便屢創銷售奇蹟，2007年上半年以超過60%的行業銷售增長速度，連奪「產量增幅第一」，「銷量增幅第一」，「單品銷量第一」三支桂冠。成為中國成長最快的主流汽車企業。打破了外行造車失敗的魔咒。更號稱到2025年，成為世界汽車行業的第一。
電池領域的王者，儼然已成為汽車行業的新貴。在眾多「外行造車」失敗的情況下，比亞迪卻能夠一枝獨秀，在於其獨特的「袋鼠模式」：集中內部資源，在已有的商業領域成功後，迅速進行戰略轉移。利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務，汽車業務即是比亞迪培育出的一隻「袋鼠」。
比亞迪不僅借鑒了電池和IT業務的優勢，整合各業務群中的優勢元素，同時，也整合汽車產業的上下游，奉行「跟隨者與模仿者」的發展策略。
從2003年進入汽車行業，到現在的初步崛起，比亞迪似乎走的是一條金光大道，但是，在當時興起的「外行造車」熱潮中，比亞迪只不過是唯一的倖存者，汽車行業的滔天巨浪，已經淹沒了無數的知名企業，奧克斯、廈新、美的、波導，乃至當時盛極一時的格林柯爾，均以失敗告終，成為洗刷祭壇的鮮血。
都說亂世英雄起四方，但是，從草頭王到真命天子，卻有雲泥之別。比亞迪以F3暫露頭角，到現在成為繼奇瑞、吉利之外的民營汽車後起之秀，其背後有何獨特的秘訣？
在競技領域，考驗一個運動員偉大與否，不僅在於其顛峰期的爍爍光華，還在於其穩定性與複製自我的能力。在風靡世界的NBA聯賽，張伯倫不僅創造了單場100分的空前記錄，更用連續7年的得分王成為NBA早期的泰山北斗；喬丹不僅創造了季後賽單場63分的記錄，更用10個得分王成為NBA鼎盛時期的王者；而科比不僅有單場81分的壯舉，更通過連續四場得到50分以上的偉大表現，成為現役球員中的最強者。
在企業領域也是如此。通用的偉大，不僅在於其曾經連續5年雄居財富榜世界第一，更可怕的是通用幾乎在所有的擴張領域都可以數一數二，複製新產業的能力無人能出其右。無論是沃爾碼還是國美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我複製能力也至關重要。
無疑，比亞迪已經是電池領域的王者，但是，要超越單一領域，而成為真正卓越的企業，則需要考驗其自我複製的能力與穩定性。從最早生產電池，到生產手機配件，到現在跨入汽車業，比亞迪稱其發展過程為「袋鼠式有效複製」。
為什麼叫「袋鼠理論」？比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰的解釋是，袋鼠有三個特徵，分別是：長腿、育袋和自我奔跑。多年來，比亞迪以自主創新為核心競爭力，在產品的差異化等方面構建起了企業的長腿。
技術出身的王傳福，對於技術研發非常重視，比亞迪不僅僅是實力第一，在技術研發上，比亞迪甚至在全球範圍內，都擁有領先優勢。
比亞迪一貫重視技術，每年的專利創新排在國內前沿，技術能力突出使比亞迪在整合、吸收、消化、自主創新的道路上闊步向前。電子研發是比亞迪的特長，這一點在9.98萬元的旗艦型F3身上表現的尤其突出：整車的GPRS衛星定位系統全由比亞迪自主研發。在IT行業的精細化也被移植，F3的內飾，做工就是極其細緻的。
比亞迪進入汽車業後，先在上海建了一個檢測中心，這一「多餘之舉」卻極富遠見，奇瑞旗雲在俄羅斯的對撞檢測中更被撞成一堆廢鐵。在進入汽車業後，比亞迪首先考慮的就是先把試驗平台打造好，避免出現類似悲劇。為此先後在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道，還建設了碰撞實驗室、道路模擬、淋雨、高溫、綜合環境、抗干擾等檢測實驗室。
F3上市前做了很多測試，比如耐久性試驗，在車裡裝上沙袋、石頭，24小時在試車場里跑，人歇車不歇，正是這樣的笨辦法保證了F3的品質。使其成為國產車的主流經典。
目前，比亞迪的研發中心也在上海，已經有3000多名研發人員，60%的生產設備實現了自主研發。相對國內其他汽車企業，這一比例驚人，在他們熱賣F3的同時，一系列新產品正在試驗中。
在北京，比亞迪建立了亞洲最大的模具中心，為整車製造奠定了基礎，此外，比亞迪還為美國克萊斯勒等國際巨頭生產企業模具，比較而言，2007年7月，奇瑞汽車和菲亞特汽車就曾因模具問題發生糾紛，奇瑞也正是由於沒有自己的模具，車型開發受制於人。
比亞迪汽車去年的增長速度是500%，今年計畫是15萬輛，增幅250%。如果能保持每年100%增速的話，到2010年時的年銷量就會超過百萬大關。未來剝離上市後，汽車將替代電池，成為比亞迪的最大產業支柱。
從生產電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業務，汽車只是最年輕的一個，但它傳承了比亞迪的基因。「一出生就風華正茂」。
在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業顛峰，舉目四望，後不見來者。對於一個不到10年時間即做到行業第一的企業來說，繼續電池行業，顯然無法滿足其勃勃雄心。
進行大規模的產業布局的轉移與調整，由此成為比亞迪的自然選擇。
比亞迪從電池領域向汽車領域擴張，是一種從低門檻行業向高門檻行業的逆向擴張，先天上存在很大的局限和風險，以至當初比亞迪收購西安秦川之時，股價狂迭20%，但是，比亞迪最後卻成為一個異數。
為什麼比亞迪可以成功而別人失敗？比較比亞迪與另外幾家進軍汽車行業的企業，我們可以洞察成功的產業轉移後隱藏的玄機。
美的、奧克斯、波導等，都身處完全競爭行業，對於他們來說，本來是逆勢能擴張，壓力巨大，再加上其主業領域，並沒有建立絕對競爭優勢，進行產業轉移，更象是進行兩線作戰，很容易陷入困境。而比亞迪則在電池領域建立了絕對競爭優勢，短期內，還無別的競爭對手可以超越他們。
而同樣是處於絕對競爭地位，為什麼格蘭仕向空調行業進行轉移陷入僵局，而比亞迪卻成功了？這個問題則涉及到另外一個話題，即產業本身的選擇。
格蘭仕進入空調行業的時候，空調行業已趨於成熟，格蘭仕逆勢擴張要想成功無疑是浪底淘沙；而在國內汽車行業，由於政策的限制，國外優秀品牌無法徹底進入中國，而只能與一汽等國有壟斷巨頭合資，很顯然，合資品牌並非市場經濟體制下的最佳選擇，而在民營領域，則只有吉利、奇瑞等稍成氣候，作為半開放的領域，其未來具有巨大的發展空間。
比亞迪選擇汽車行業看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個產業鏈各項業務之間可以發生聚合效應。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應用有很大的關係，裝在他們汽車上的電控系統能安全可靠的運轉。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領域的領先優勢，使比亞迪可以先握住某些具備核心競爭力的零件，再組成整車的集成優勢，造就了一般民營企業無法超越的至高點。
由此，我們可以看到，比亞迪成功進行產業轉移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業方面，建立了絕對的競爭優勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰的後顧之憂，為新產業的成熟贏得了時間，造就一個母體的「保護袋」；其二是在產業布局上，選擇了處於發展初期的，未來潛力巨大的行業，可以迅速完成原始積累，不至於陷入持久戰的泥潭。其三，在於其區別於國內多數企業，比亞迪一向注重技術研發，使其在新產業領域具備強大的技術儲備。
比亞迪一開始就是以一個模仿者的面目出現的。在電池領域，比亞迪與索尼進行了長期競爭，從開始的模仿，到目前已經在眾多領域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。
在汽車領域，比亞迪開始以豐田為模仿對象。作為曾經的後起者，在進入汽車業的初期，豐田堅守了一個信條：模仿比創造更簡單，首先必須生產安全、經濟的汽車，而不是創新性的產品，因為這些更附合大眾對汽車最基本的需求。
中國汽車之所以可以學習日韓，其本質不僅在於借用後起者的通用法則，更在於市場階段的相似性。豐田就是在日本經濟騰飛和消費升級時期崛起的。目前的