文/朱瓊
2007年3月，奇瑞已經以44568輛的銷量首次成為了國內轎車市場銷量月度冠軍，超過上海通用4497輛。而5月份奇瑞QQ也以12639輛銷量排名微型轎車市場第一，繼3月份後第二次打破這個細分市場夏利為王的神話。
作為本土造車的領跑者，奇瑞已經從昔日無人問津的「野孩子」成長為今天受政府極度重視的嫡系造車主力，成長為自主造車的一面旗幟。因此，當尹同耀和奇瑞逐漸成為社會各界的關注焦點時，他們對自己的公眾形象開始適應。
奇瑞10年的發展歷程堪稱是一個神話，憑藉83%的年平均增速，奇瑞從最早的默默無聞上升到2006年的國內市場排名第四。2007年奇瑞對外公開的銷量目標是40萬輛，但其內部的目標則比這個數字更激進——奇瑞甚至希望在2007年實現其成為國內轎車市場年度銷量冠軍的野心。
不僅如此，奇瑞已經為自己在2008年定下了100萬輛的銷售目標。而在2006年奇瑞年終總結大會上，奇瑞的高層更是在長遠目標上提出了要攻克1000萬輛年銷量的決心。要知道，目前全球年銷量接近1000萬輛的只有通用和豐田。顯然，奇瑞這家本土造車企業的目光和志向，正在從「生存下來」向「成為世界一流汽車企業」轉移。
客觀來看，奇瑞前10年的發展，正好趕上國內轎車市場高於世界平均水平的超高爆發增長。在這個遍地是需求的市場，那些合資對手大把享受著產品帶來的高利潤，很少有人認真與依靠低端市場生存的本土企業叫板。因此，大部分本土造車企業都憑藉成本優勢活了下來，而且活得也都不錯。比如2006年奇瑞銷量30萬輛，增長70%，而吉利也銷售20萬輛車，增長34%。另外，基數較小的華晨、比亞迪甚至出現79.6%和472%的大幅增長。到2007年5月，本土品牌車型已經佔到總銷量的30%，這一波本土造車浪潮似乎成功地改變了中國汽車製造行業的外資主導格局。
然而，這到底是本土造車企業的階段性勝利？還是更艱苦征程的開始？
本土企業從市場底端的不斷成長，讓它們已經通過「農村」包圍了「城市」。現在，是它們必須拿下「城市」——攻克主流市場、提升品牌價值的時候。以走在最前端的奇瑞為例，根據負責銷售的奇瑞汽車有限公司副總經理李峰的數據，2007年第一季度奇瑞平均售價為6.2萬元，而2006、2005年則分別為5.9萬元和5.3萬元。實際上，奇瑞的計畫是到2010年前每年上調各車型平均售價10%，希望2010年平均售價最好可以接近10萬元。
2007年時，活躍在10萬元價格市場的車已經是合資企業的當家產品，比如通用別克凱越、大眾高爾夫、寶來、POLO等，而3年後，充斥這個細分市場的肯定是競爭力更強的外資品牌車型。因此，此後的3年內，奇瑞與外資品牌的正面交鋒將大面積展開。
年輕的奇瑞是否真的可以承載本土造車的希望？年輕的奇瑞究竟能夠走多遠？
資源公平地擺在面前，模式也很難玩出新意，奇瑞的與眾不同其實是因為它選擇了更高的賠率。
2007年5月下旬，一支包含奇瑞各主管關鍵業務的副總團隊，由尹同耀親自率領，開始遊走於奧地利、義大利、德國和美國。在他們所到之處，總是可以受到當地從汽車設計、零配件供應、到銷售渠道的優秀「資源」的熱情接待。這些「資源們」清楚地意識到，這些來自中國的訪問者皮包中帶著國際採購的巨額支票，因為他們的臉上洋溢著不斷進取的野心。
隨著國際上開放的造車資源越來越多，奇瑞這種主題明確的最高級別出訪也越來越頻繁。這是奇瑞在為自己的新車研發進行播種，也是奇瑞在為自己尋找聯盟的資源。
「奇瑞的動作將會讓所有人害怕。」出訪歸來後，奇瑞公司董事長、總經理尹同耀常常掩飾不住地在內部鼓動道。
像所有本土造車企業一樣，奇瑞也成長在全球造車資源逐漸開放的環境中。在開放的環境中造車，被業內形容為「搭積木」——請義大利公司做造型，請德國公司進行工程設計，再從博世、TRW、德爾福等零配件企業，購得各種設計圖紙中指定的汽車零部件和安全裝置，最後一輛車就被搭建而成。也正因為如此，一些人認為造車已經跟造PC一樣簡單。
但尹同耀認為「搭積木」是一件很有技術含量的活兒。在他看來，汽車不僅僅是一種交通工具，而且是一種生活態度、文化和藝術的載體。如果要形成奇瑞特色的汽車，就必須以「我」為主——把自己對產品和性能的定義準確表達，然後利用外部資源對局部技術的Know-How去實現它們。所以奇瑞希望利用外部資源，但絕不想依賴它們或者聽由它們擺布。
於是，利用外部資源在奇瑞被賦予了兩重含義：一是為了得到具體產品，二是為了積累能力。這直接決定了奇瑞選擇外部資源的標準和資金投入都遠遠高出業內平均水平。而這種高投入高風險的「非主流搭積木方式」，也最終讓奇瑞在國內造車企業中脫穎而出。
最早造車時，奇瑞就在利用國際資源。只不過，那時是讓對方幫著把車造出來。尹同耀甚至戲稱自己那時候就是個小承包商，是國際供應商面前的小學生。那時供應商說什麼就是什麼，即使感覺不對，也找不出反駁的理由。
而經過這麼多輪的造車經歷後，小學生逐漸長大，奇瑞對外部資源的利用開始變得主動，甚至在有些領域做起引導供應商的舉動。比如，一位汽車天窗供應商就證實，奇瑞對這個具有國際技術水平的零件的設計要求提得已經相當到位。
奇瑞在整合資源造車的模式上的成熟，也經歷了一個過程。像其他本土造車者一樣，奇瑞最早設計QQ、東方之子等車時，參考現成車型的成分居多。而這種參考不僅給奇瑞帶來了「抄襲」壓力，也讓它們感到了局限。因為國外相關車型都不是面向中國市場設計的，因此，很多中國特色的需求在這樣的參考設計中不能得到實現。
奇瑞下決心要解決這個問題。到了2003年，國內市場從火爆開始轉向低迷，與幾乎所有的整車企業一樣，由於銷售受阻，奇瑞的日子也開始艱難——生產線從兩班變成一班，甚至有些生產線不得不停產。但即便如此奇瑞還是在2003年9月和2004年3月投入巨資請義大利博通（Bertone）設計公司和義大利賓尼法尼那（Pininfarina）公司啟動了A1和A3的打造。
「這是兩個跨時代的產品。」奇瑞負責研發的奇瑞副總經理陸建輝很自豪，「與以往我們面向低端市場的產品相比，它們的設計起點相對較高，面向全球市場；同時，這兩個車全部是從概念設計做起，是一個完全的正向設計產品。」在這兩個車設計上，奇瑞分別投入了數億元人民幣，而之前他們研發一款車最多需要幾千萬元。
這是改變奇瑞對整合外部資源思路的一個轉折點。從這兩款整合世界頂級資源的作品中，奇瑞已經看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽車有限公司與美國克萊斯勒集團在北京釣魚台國賓館正式簽署戰略合作協議。A1因為通過了克萊斯勒對它進行的生產體系、開發體系和質量方面的標準認證，而被克萊斯勒選中，作為它在美國市場銷售的第一款貼牌產品。而A3將可能是另一個貼牌產品。
奇瑞今天對外部資源的整合能力，是奇瑞在研發上「砸」入重金的結果。陸建輝認為，「你的研發能力有沒有，就看你是否捨得投入，你是否有錢投入。」在奇瑞，陸建輝是向老闆要錢最容易的人，「我每年向公司要的預算，公司都足量滿足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。」奇瑞在研發上的投入平均每年在總產值的8%左右，最高為15%。奇瑞目前的總產值大概為300億元人民幣，這意味著奇瑞在研發上的投入至少有幾十億元。此外，雖然陸建輝和尹同耀都否認了奇瑞大量貸款的存在。但據知情人透露，奇瑞對研發的投入幾乎算得上偏執，因為其從銀行得到的貸款也有不少被投到了研發上，這將讓奇瑞的研發投入更加令人乍舌。
一位本土造車企業的研發主管毫不隱藏對奇瑞的羨慕：「如果我能支配那麼多資金，我們的研發能力也不會比它差多少。」事實上，大部分研發主管都篤信錢的能量。有錢可以選擇最好的設計公司、最好的工程諮詢公司、最好的供應商……藉助這些頂級資源的力量，產品可以迅速提升檔次。不僅如此，跟大師頻繁打交道，自身研發意識和能力也都能得到一定提高。「一個名牌學校培養的學生比一個普通學校出來的學生基礎要好多了。」說這話的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、學徒，而他所在的企業只能有限地選擇那些三流甚至不入流的公司。
事實上，因為師從名門，奇瑞在一些關鍵產品上確實獲得了很高的起點和技能。比如它們的AVL發動機。