文/唐凱林 李正曦
2007年12月的這三天，也許會在若干年以後成為人們反覆咀嚼的一個重要歷史節點。
12月12日下午三點，當蘇寧董事長張近東以CCTV年度經濟人物的身份在香港發表「世界在中國製造，中國為世界製造」的演講時，陪同他一起現身的是數十位家電企業的巨頭。
意氣風髮指點江山之後，蘇寧卻在當天晚上發布公告，宣布退出大中併購。
第二天，國美迫不及待地宣布參與併購大中。又過了一天，12月14日晚10時58分，國美髮布公告宣布藉助第三方曲線收購大中，並在當天劃撥出36億元人民幣。
短短三天時間，國美就取代蘇寧拿下大中，又一次展現了自己高效而狠辣的資本運作手段。當年與百思買爭奪北京宜家舊址一役，國美也如此這般，在最後一刻改寫了故事的結局。
在國美髮出競購公告後，蘇寧高層心生悔意，曾致電張大中探討重回談判的可能性。奈何木已成舟，國美甚至顧不上盤點資產就與大中籤署了正式協議。
12月16日下午，國美在北京召開新聞發布會，宣布全面接管大中，享有大中獨家經營權、獨家管理權和獨家購買權。
第二天，大中所有門店閉店一天，國美入場開始進行庫存檔點。一些家電廠商很是抱怨：「兩周之前蘇寧的人剛剛全部盤點完，現在又給國美的人盤點一遍。」
12月18日，部分已經盤點完畢的大中門店重新開業，不過銷售終端的POS機已經全部換上國美標識。
這次併購事件更為有趣的是，退出者平靜，受益者低調，就連成功收購者也一反常態避免張揚。蘇寧、國美、大中三方高層在面對媒體時，都極有風度和默契，沒有一句涉及到競爭對手的怨言。似乎，這是一場沒有輸家的博弈。
喧囂過後，塵埃落定。2008年1月24日，蘇寧總裁孫為民在北京接受記者的專訪，詳細講述了蘇寧撤購的理由。儘管外界對誰是此次併購的贏家尚無定論，但孫為民的觀點卻異常鮮明：「此次併購最大的贏家是張大中和蘇寧，國美替我們消滅了一個對手！」
對國內家電連鎖企業來說，「低價格—高人氣—強談判—低價格」的循環造就了「規模就是利潤」的現狀和格局。但是，隨著一級市場的飽和，擴張的速度和規模所發揮的作用逐步減弱，已不再所向披靡。
可是，巨頭們還是欲罷不能。就好像從山上跑下來的人，如果想停下來，很容易跌倒，只有繼續不斷地跑，才能穩住腳跟。做不大容易漸失在產業鏈上的話語權，做大了又避不開頭頂上的達摩克利斯劍。面對兩難的困境，沒有誰能坐得安穩。
不安是這個行業的宿命。國美收購永樂後，曾明確透露過收購蘇寧、一統江湖的野心。當黃光裕婉轉地選擇了「整合」一詞時，張近東卻一語道破他的心思：「別整合，你要買就發話，你要不買我，我就買你。」
12月20日，由國美集團副總裁牟貴先領銜的新大中管理團隊亮相，正式宣告家電北京連鎖市場「三足鼎立」時代的結束，進入全面「美蘇爭霸」時代。
表面上，蘇寧頭頂三座大山，不可謂不沉重。目前北京地區蘇寧約有門店40家，國美50家，大中60多家。借道大中，國美正式拿下北京市場超過70％的市場份額，從而一舉在除南京以外的全國所有一線城市超越蘇寧。
面對國美的迅速擴張，蘇寧如何保持自信？孫為民認為規模效應不足為懼，效率才是企業的核心競爭力，蘇寧要做的就是內外兼修。
蘇寧能在激烈競爭中一路領先，很大程度上得益於一直以來縝密超前的戰略和前後相顧的配套策略，這使蘇寧在喧囂熱鬧的家電連鎖業內顯得異常穩健。以5年為一個周期制定的長期戰略也已經成為蘇寧上下恪守的行動大綱，輕易不會為外界形勢所左右。
孫為民向記者披露了第四個五年計畫的具體內容：橫向擴張與縱向滲透相結合，逐步在中國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網路布局，構建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區店有機結合的區域布局系統，繼續保持現有的連鎖發展速度，連鎖網路覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，佔全國市場份額10％以上。
孫為民在接受採訪時回應了外界對行業快速整合發展的擔心。「蘇寧2007年的發展已經印證了：不管行業發生了多少變化，哪怕是2006年讓人眼花繚亂的行業併購，客觀上對蘇寧並沒有多少影響。」至於2007年底的整合，他認為最值得擔憂的是，合併的方式能否達到規模效應和規模經濟的問題。「整合是趨勢，也是一種必要的形式。但現階段的整合還不是成熟期的整合，還是簡單的粗放式的整合。」
「美國、日本的家電連鎖業的區域分散度比國內大得多，多個巨頭同時並存競爭。而國內家電連鎖業的併購卻如火如荼，不到十年的時間徹底進入寡頭時代。」在孫為民看來，國內分散的競爭還會存在：「畢竟家電連鎖這種形式在國內還是新生事物。新的進入者主要看外資，國內競爭者的機會存在於二級城市，一級城市的某些盲點區域。目前國內有約7000億元的市場份額，不管是寡頭還是諸侯，都有很大的機會和發展空間。」
孫為民透露，蘇寧對一級城市的規劃，是按二三十萬人口來配比一個店，按這個參數，開店的數量還是不夠的。5年以後，當市場容量達到1萬億元時，蘇寧要有胃口裝下15%~20%的份額，這將是件既有挑戰性又讓人心痒痒的事。
蘇寧並不急於從規模上匆匆應戰，而是更堅定了管理模式和業務模式的轉型。實際上，這個行業里，國美的整合已經有十四五起了，對手的整合對於蘇寧來說已不再新鮮，他們的應對策略也已初見成效。
首先是單店質量的提高。孫為民舉例廈門來說明：蘇寧是第五個進去的，先進去的四家被國美整合到一起了，他們任何一家都大於蘇寧，懸殊是最大的，但蘇寧的贏利還是很好，地位很牢固。對比懸殊的情況下，蘇寧靠的是什麼？蘇寧靠的就是店的質量和結構。店開在哪裡、開多大，面積、商圈的把握合不合理，這才是最重要的。
這個問題，國際上有很好的參照物。日本連鎖業中，銷售規模最大的以前是小島，現在是山田。山田和小島都有300多個店。但排第二的是Yodobashi，僅21個店就做到行業第二。在世界範圍內來看，其經營質量也是最好的，算是行業內的標杆企業。Yodobashi最高一個店銷售規模是76億元人民幣，平均單店產出達到28億元人民幣。而在中國，蘇寧的單店算高的，也就一個多億的水平。
其次，孫為民表示，當連鎖店面擴張時，基礎管理平台和後台建設要同步跟上，否則前台擴張是很危險的。基礎管理平台硬體的投入主要是人才、信息、物流，這部分的投入在這幾年的過程當中要放大。同時，在發展的過程中，還需行業內外兼顧，比如整個國家宏觀經濟的發展，整個社會的技術變革，整個社會生活方式的變革等。
蘇寧五年規劃中的橫向擴張和縱向滲透，以及從家電賣場向3C賣場的轉型，更多的要依靠「內功」的修鍊來輔助完成。孫為民坦言，未來五年的戰略發展規劃對公司整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。如果時光倒流，由蘇寧來收購像大中那麼大的企業，蘇寧也做不到一切皆能如意。
隨著蘇寧自身的壯大和整個中國市場環境和競爭層次的提升，蘇寧需要有計畫地、系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效的後台系統。蘇寧的速度主動降下來，目前增量只是存量的百分之二三十，就是為了在質量和效益上得到提高。「對手是要關注的，但蘇寧不會為了戰勝和超越對手去做違反趨勢性的東西。」
與蘇寧緣分散盡，大中花落國美已成事實。整個談婚論嫁的過程中，值得咀嚼玩味的是蘇寧一句「雙方一直未能在核心條款上達成一致意見」。從翻臉到變臉，大中捐棄前嫌願以36億元投入國美的懷抱，不得不引發業內對其中的猜想和解讀。
目光投向2007年初，那時的蘇寧發布一紙公告，稱正在委託第三方財務顧問與大中接觸。細算起來，蘇寧洽購大中已經接近一年時間。這段時間，無論是蘇寧的員工還是聘請的中介人員，均為此付出了很多的心血，進行了包括盡職調查、業務整合等一系列複雜而艱巨的工作。這一重大事件以這種結局收場，可能是很多人都沒有想到的。
所謂的核心條款就是收購價格。有人質疑，蘇寧與大中談了一年多，最終卻讓國美搶了先機，是蘇寧缺乏併購經驗的表現。但張近東則認為，蘇寧最終的放棄不是因為錢的問題，而是蘇寧一直沒有志在必得的想法。蘇寧對張大中的底牌以及整個併購的方案都一清二楚，有很強的主動性。張大中給