文/周攀峰 周雲成
7年前，格蘭仕的權杖由父親梁慶德傳遞到了兒子梁昭賢手中。意氣風發的「賢哥」顯然不願在父親的樹蔭下乘涼。上任伊始就發布了自己的雄心：斥巨資20億元進軍空調業，力爭3～5年內產銷量達全世界第一。
7年後，格蘭仕在中山投下20億元打造的空調生產基地早已巍然聳立，但這離梁昭賢許下的第二個世界第一的目標卻依然遙遠。事實證明，將微波爐的「規模優勢」模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。
一把無法所向披靡的「屠刀」顯然不能稱其為「屠刀」，一種不能享受壟斷利潤的壟斷，顯然也不是人們期望的壟斷。處在特殊的「一代半」時期，格蘭仕面臨著何去何從的難題。
2006年，曾自稱為「格蘭仕的一張嘴」的俞堯昌，「因為家庭原因」淡出格蘭仕。人們猛然間發現，俞堯昌長期烙制的價值摧毀理論也隨著俞的離去而正在划上一個永遠的句號。
41歲的少帥梁昭賢，駕馭著一家有29年歷史的巨型製造企業，開始了自己的艱難探尋。
「重構渠道，重塑品牌，實現從『世界工廠』到『世界品牌』的戰略轉移。」在2007年3月28日格蘭仕經銷商年會上，梁昭賢一語道出了自己的破題之法。「我們原來是『做快餐』，現在要『煲老湯』。」
說易行難，此次戰略變革的難度有多大？梁昭賢數著指頭對記者說：「真是牽一髮動全身。當這個家不容易，改這個家更不容易。格蘭仕微波爐一年贈品花費高達1.4億元，從順德運到全國各地，單運費又得2000萬元；全國各地促銷員9000名，工資獎金又是2個億……」
有勇氣推倒過去成功的經驗和路徑，是值得稱道的。然而，更多的是格蘭仕的現實處境，促使其不得不上下洗腦，進入了艱難的轉型時期。一改長期堅持的以不變應萬變的價格戰策略，走上了以變應萬變的戰略革新階段。
1992年，55歲的創始人梁慶德率領格蘭仕進入微波爐行業，3年後創造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年成為世界第一。此後，格蘭仕微波爐的市場佔有率曾一度高達70%，至今仍然穩定在50%以上。
如願壟斷了市場，但格蘭仕卻沒有享受到壟斷形成的豐厚利潤，每台微波爐曾經一度只有區區5毛錢的贏利（俞堯昌語）。
探尋格蘭仕的低利潤之謎，首先得從其核心理論入手。格蘭仕模式脫胎於俞堯昌的價值摧毀理論。俞堯昌認為：中國企業的安全係數比較低，只有反覆使用價格戰，徹底摧毀產業投資價值，讓別人不願意進入，才能保障企業的安全。在這一理論的指導下，格蘭仕屢屢發動價格戰，甚至因此得到了「價格屠夫」的稱號。但是，格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了牆角，斷了自己的財路。結果格蘭仕的市場佔有率上去了，利潤卻一個勁地向下滑。
格蘭仕低利潤還有一個重要原因是，技術創新能力薄弱，難以引領產業重大變革。儘管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進，但都是在原有技術框架內的小改小革。因為沒有技術上獨有的重大突破，所以儘管有壟斷地位，但是卻難以設置壟斷門檻，一旦價格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者可以很快切入市場。
2000年6月，梁昭賢接班之時，格蘭仕的天花板還不止於此。一方面，格蘭仕與韓國的老對手LG纏鬥多年，仍然無法將其消滅，反而被同城對手美的撕開了格蘭仕死守多年的「防線」。另一方面，格蘭仕的年生產能力提升到1500萬台後，已經接近極限，繼續提升的空間不大。
2000年9月20日，格蘭仕宣布進軍空調業，並揚言格蘭仕空調要在3年內產量達800萬套，以一貫的薄利多銷力爭用3～5年使產銷量達全世界第一。這是剛剛接過權杖的梁昭賢最大膽的一次決策。當時，除了梁昭賢本人，格蘭仕幾乎沒有人贊同，梁慶德也感覺風險太大。但是，梁昭賢立下的軍令狀打動了他的父親：把空調做到世界第一。
促使梁昭賢如此「下注」的主要原因有三：一是空調行業的巨大利潤空間，2000年空調行業的凈利潤高達20%～30%，而微波爐的毛利只有3%；二是空調和微波爐都屬於傳統標準產業，低成本製造正是格蘭仕的長項；三是當年空調行業前三位的市場佔有率遠遠低於30%，這給新進入者提供了崛起的機會。
2000年10月，梁昭賢上任4個月後，格蘭仕第一套空調下線，其雷厲風行的作風由此可見。格蘭仕空調第一年在中國市場銷售量高達27萬台。這使此前對微波爐冠軍頗為不屑的空調巨頭們迅速感受到了威脅。
但是，這股凌厲的「格蘭仕旋風」，並沒有如梁昭賢所願，一舉蕩平其前進道路上的所有障礙。
進入2001年，空調企業開始掀起降價風。長虹、TCL、小鴨三大家電企業也大舉進入空調行業。資本的大舉進入迅速將空調行業拉進了微利時代。尚未建立規模優勢的格蘭仕，面對突變顯得力不從心。習慣於主動發動價格戰的格蘭仕，被動應對價格戰的經驗明顯不足。
為了實現規模化生產，2003年底，梁昭賢決定投資20億元建立全球最大的空調生產基地，意圖像壟斷微波爐市場那樣壟斷空調市場。2005年5月20日，一期工程竣工。面對押上了幾乎全部家底的生產基地，梁昭賢坦言自己是在「搏命」。
此時，空調業的環境已經發生了改變，不再是梁昭賢宣布進軍空調業時的情景了。事實上，整個國內空調業都已經處於產能過剩的狀態，陷入整體性困局。
2006年空調冷凍年度，格蘭仕總共實現空調內外銷380萬台左右，與2005年同比增長了30%，但是內銷只有130萬台左右，離格蘭仕的目標甚遠。事實證明，將微波爐的「規模優勢」模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。
儘管梁昭賢表示，微利模式仍是格蘭仕堅持的根本。對於產能整體過剩的空調行業來說，微利的顯然不會只是格蘭仕一家。2005年前後，格蘭仕開始打造格蘭仕空調的中高端形象，先後推出了光波空調和彩色空調。但是，由於這兩項創新並不具有排他性，眾多空調廠家迅速跟進。格蘭仕空調的差異化之夢宣告落空。
屠刀一揮，哀鴻遍地。格蘭仕的低價策略曾經一度所向披靡，也為自己贏得了「價格屠夫」的稱號。但是，低價形成的殺傷力也遮蔽了格蘭仕人的雙眼。多年以來，格蘭仕從不投放硬廣告，甚至連中央電視台也從來沒有出現過格蘭仕的廣告。對於一個百億級的企業而言，這不能不說是一個奇蹟。
在格蘭仕的營銷詞典里，低價似乎是唯一的辭彙。低價、低價、再低價，格蘭仕就勝利了。所以，格蘭仕的所有資源都向低成本上傾斜，連其形成多年的「苦行僧」文化也透露出因陋就簡的低成本味道。
對低價的推崇備至，與對其他營銷手段的漠視，讓格蘭仕的營銷水平「落後業界10年」。
格蘭仕空調最早採取省總代理制，後來網路細化發展到區域代理制，但是在經銷商的忠誠度，通路的滲透能力方面一直無法達到總部的期望。此後格蘭仕一度將希望投諸於國美、蘇寧等連鎖賣場，但賣場銷售並不盡如人意。
這種不斷變動的營銷策略，確鑿地表明了格蘭仕在營銷思路上的左右搖擺。直到2005年，一種全新的營銷模式進入了梁昭賢的視野——成立合資或全資銷售公司。這是格蘭仕現在推行的合資控股子公司的雛形。
2006年8月23日，在這一天舉行的格蘭仕經銷商大會上，梁昭賢正式對外宣布，格蘭仕將重建營銷渠道，與各地的經銷商建立合資控股子公司。就在這次會議上，格蘭仕確定了14個試點省市。
3個月後，35歲的韓偉突然出任格蘭仕電器中國銷售總公司總經理，全面主導這次變革。
作為年銷售額超過70億元的中國市場的領軍人物，韓偉曾任家樂福採購總監，是中國連鎖業最早的幾名資深採購之一。零售業出身的韓偉，很清楚包括連鎖賣場在內的零售企業對廠家的要求和期待。對於除了「價格屠刀」再無其他武器的格蘭仕來說，從談判桌對面「策反」過來的韓偉，無疑能給格蘭仕增添更多的信心和底氣。
2004年8月，應梁昭賢邀請，韓偉加盟格蘭仕。初入格蘭仕，韓偉提出了建立八大分倉的概念，意圖將銷售平台前移。儘管最終沒有實施，但銷售平台前移的理念就此在格蘭仕生根發芽，經過兩年的摸索，最終進化成了現在的合資控股子公司。
而韓偉則先後出任格蘭仕銷售公司KA總監、小家電銷售本部總經理、微波爐銷售公司總經理。兩年三級跳並最終執掌格蘭仕中國銷售總公司的帥印，可見他在梁昭賢心目中的分量。
過去，格蘭仕像很多中國企業一樣，在中國市場奉行的是自上而下的「推進式營銷」，只有總部一個「火車頭」，各地營