文/吳振海
e-Bay敗走中國市場，淘寶後來居上，原因眾說紛紜。有人說e-Bay在中國市場水土不服，也有人說eBay易趣的反應速度過慢，對淘寶的免費策略無動於衷，導致大量用戶流失。真的如此簡單嗎？馬雲說：「不是淘寶做得足夠好，而是e-Bay給了我們太多機會。」馬雲的話中到底蘊含了什麼樣的秘密？以弱勝強、後來居上，淘寶的成功是否有規律可循？淘寶戰勝eBay易趣的案例，可以從一個全新的視角——「不對稱」競爭的角度來剖析。
通過大量的研究我們發現：弱勢企業的生存發展，一方面取決於自身的努力，另一方面則取決於強大的對手是否給他這樣的機會，而後者常常起著決定性的作用。留意一些成功企業家不經意的吐露就會發現，他們常常說「不是自己太聰明，而是對手更愚蠢」。這些並非都是自謙之詞。在同樣的機會面前，強大的對手為何會無動於衷？雖然具備了優勢資源或優越的市場地位，卻反而與機會失之交臂？
借用哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森的「不對稱動機」和軍事理論思想中的「不對稱作戰」（又稱非對稱作戰）概念，通過對全球近百個用以弱勝強的案例系統總結，我們建立了「不對稱局勢」思想框架。所謂不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手優勢中固有的弱點而採取的一系列戰略行動，讓對手無法做出有效的反應，最終形成有利於挑戰者、不利於強大對手的非競爭局勢。挑戰者可以創造或利用的不對稱局勢主要有五種類型：信息不對稱、認知不對稱、意願不對稱、優先順序不對稱和能力不對稱。
在與eBay易趣的博弈中，淘寶之所以能夠後來居上，就是有意或無意地藉助了不對稱局勢的力量。淘寶在同其強大對手eBay易趣之間，至少成功創造了四種不對稱局勢：信息不對稱局勢、對目標客戶定位的認知不對稱局勢、以盈利模式同時創造了認知不對稱局勢和意願不對稱局勢。最終，淘寶網在與eBay易趣爭奪中國C2C電子商務市場第一寶座的戰役中勝出。
信息不對稱局勢，是指挑戰者企業和強大對手之間「我知道你，你不知道我」的非競爭局勢。這樣，挑戰者就能夠躲在對手的雷達掃描半徑之外，在資源和能力相對薄弱的情況下獲得寶貴的生存發展機會。相對弱勢的企業可以主動躲在暗處，刻意保持低調，隱藏自己的戰略意圖和目標，或者製造假象以避免引起對手的關注。
淘寶網在成立之初就採取了這種方式。淘寶網項目從一開始就處於極其保密的狀態，阿里巴巴內部所有願意參與項目的員工，先要簽一份保密協議，承諾在6個月內不能向其他任何人透露自己參與的項目，以至於阿里巴巴的900名員工，絕大多數都是直到消息正式發布後才知道淘寶的幕後故事，而那時淘寶網都已經誕生快兩個月了。
但是，通過創造信息不對稱局勢來戰勝對手，在當今的信息社會已經越來越困難，在五種不對稱局勢中，這種方式所能創造的「非競爭」優勢也最為脆弱。尤其是當客戶是普通大眾時，創造信息不對稱局勢的局限性更大，一般只能作為早期特定階段的整體戰略構成的一部分。淘寶網雖然在初期能夠成功「隱身」，但最終還得面向大眾，儘快地建立客戶基礎。於是，馬雲高調宣布進軍個人電子商務市場，此舉雖然引起了公眾和媒體的興趣，但也吸引了當時的市場霸主eBay易趣的注意，這讓淘寶過早進入了eBay易趣互聯網廣告封殺的「黑名單」。在隨後三年多的時間裡，淘寶繼續藉助認知不對稱局勢和意願不對稱局勢，才最終戰勝了對手。
強大的對手帶著過去成功模式的「有色眼鏡」，會有許多認知盲點。而挑戰者可以利用這樣的「認知不對稱」，選擇對手不會玩的新遊戲，或者創造出對手看不明白或不認可的全新遊戲規則。創造認知不對稱局勢的重要方式，就是營造出「目標客戶定位」的認知不對稱局勢。因為在進入新的市場時，成功大企業往往將過去的成功模式複製過來，而對新市場中的主流客戶不聞不見，形成認知盲點。
eBay之所以犯錯誤，正是由於它過去太成功。它把美國模式複製到中國，引發了戰略定位失誤。eBay全球的戰略定位是為高端白領提供個人電子商務的國際化交易平台，而eBay易趣的戰略定位則是「提供一個既本土又全球、既地方又世界的網上交易平台」。eBay的CEO惠特曼曾說：「我們在全球27個市場都是成功的，在中國這第28個市場，我們也會按照既定方針堅定地走下去。」
在中國之外的市場，「提供一個既本土又全球、既地方又世界的網上交易平台」也許沒有任何問題，因為那是海外市場主流客戶的主流需求。但是在中國市場，既要定位於高端白領，又要期望保持在中國市場的領導地位，就不符合中國市場的實際情況了。此外，「提供一個既本土又全球、既地方又世界的網上交易平台」，其實質是「為所有人做所有事」。以全球統一的交易平台，滿足中國市場截然不同的客戶需求，將不可避免地導致其內在的戰略矛盾，因為兩類客戶的需求不能兼顧。
在這種定位於非主流客戶的戰略下，eBay易趣耗費巨資，花了1年多的時間，於2004年9月17日完成易趣交易平台和eBay全球交易平台的對接。整個交易平台在頁面形式、交易程序、交易規則、信用評價機制等各個方面，都向美國式eBay網站全面轉型，這讓eBay易趣的老用戶無法適應。eBay易趣的商家客戶，尤其是中小賣家的生意不僅沒有因為跨入國際市場而紅火起來，反而因為交易環境陌生、買家與賣家之間接不上頭而銷售慘淡，結果引發了很多用戶向淘寶網集體「逃亡」。
而eBay易趣在「平台對接」後，做了這樣的對外宣傳：「在我們與國際接軌的第一個小時內，馬上就有一個葡萄牙的買家向中國用戶買錢幣收藏品。另一位賣家透露，在平台對接後的兩個月里，她已經成交了80多筆海外生意，買家遍及美國、加拿大、日本等國，成為網上公認的『國際貿易』專家。」
很顯然，易趣原有用戶中有兩個完全不同的群體。當eBay易趣和eBay全球平台對接後，受益者只是那些熱衷於國際貿易的少數客戶，而他們並非當前中國個人電子商務市場的主流用戶。更多的用戶在eBay易趣的「平台對接」後成為了犧牲品，因為「易趣逐漸走向貴族之路」。
反觀淘寶網，其對目標客戶的戰略定位非常明確。淘寶網總經理孫彤宇說：「我有一個夢想——讓電子商務『土』得掉渣兒。」他認為，在網上買東西的人其實不在比較發達的城市裡，而是在經濟欠發達的區域。他還明確表示「不太贊成電子商務領域裡的國際化」。據說淘寶網的鑽石級美國會員打電話來，提出進行跨國貿易的要求，但孫彤宇認為淘寶並沒有準備好，海外市場也不是他帶領的團隊所擅長的。
正是由於淘寶和eBay易趣在對目標客戶人群定位上的認知不對稱——淘寶面向主流「平民」，eBay易趣則瞄準少數「貴族」，才導致雙方市場表現的差距不斷擴大。有不少專家認為，淘寶的勝利在於本土化策略的成功，如淘寶在頁面設計上更符合中國人的習慣，按國人的習慣來為各頁面的頻道命名等等。但事實上，這些細節雖然重要，卻不是淘寶勝出的關鍵，問題的關鍵在於「選擇為誰服務」這個決策上。
十八世紀時，英國有一種叫斑蝶的蝴蝶，住在白樺樹的樹榦上。由於樹榦是銀灰色的，因此大多數斑蝶也是銀灰色，因為這樣不容易被飢餓的鳥兒發現。由於某些偶然的基因突變，時常會出現一些顏色較黑的斑蝶，它們就很容易成為鳥兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹林的環境下，銀灰色的斑蝶佔據著統治地位。後來周邊環境發生變化，原本銀灰色的樹榦被工廠的煤煙染黑了，那些顏色較黑的斑蝶就比較容易存活，黑色斑蝶成了白樺樹林的「統治者」。再後來，由於工廠減少使用煤炭並改善了過濾設備，樺樹又變回銀色，銀灰色的斑蝶開始恢複在白樺林中的「統治地位」，而那些顏色較暗的斑蝶又一次面臨滅絕的危險。
這個故事給我們的啟示是，在特定的市場環境下，企業選擇做什麼樣顏色的蝴蝶，就已經決定了蝴蝶的命運。對於eBay易趣在中國份額的下滑趨勢和淘寶的高歌猛進，eBay的全球CEO沒有抓住問題的關鍵，而是接二連三地調換高層管理者，不斷投入資金，但都是在現有的戰略定位和戰略框架下零敲碎打，根本不可能改變eBay在中國市場的被動形勢。eBay易趣只能越來越遠離中國個人電子商務市場上的主流客戶。
為了生存，淘寶從一開始就採取了與eBay易趣針鋒相對的完全免費策略。按照eBay易趣的模式，商家在其平台經營需要繳納商品登錄費、展示費和交易服務費（交易傭金），而淘寶網則全部免費。淘寶的完全免費策略創造了兩種不對稱局勢：認知不對稱和意願不對稱局勢。所謂認知不對