文/杜晨 李黎
上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外牆上，藍色的PPG標識在白牆的襯映下赫然在目。
「我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。」批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）CEO David Lee，只用3秒鐘時間就向記者呈現了這家襯衫企業的全部家當。
如果你去國內襯衫市場的龍頭老大雅戈爾參觀過，你就會知道服裝企業的「身軀」要有多麼龐大。要知道雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網路上分別投資10多億元，它甚至擁有佔地500畝的紡織工業城，用於面料生產和紡織印染環節。
相比之下，專註於男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰輕資產運營的極限：員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；只有3個小倉庫；而且商場里也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這麼一個小院子中。
但是成立時間不過一年半的PPG正在振動整個行業：僅僅憑呼叫中心和互聯網，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內市場佔有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經迅速躋身國內襯衫市場前三甲。據PPG COO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達到10億元。
PPG的法寶有兩個：一個是比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半。而且這些平均售價只有150元左右的襯衫，卻奇蹟般地維持了比別人更高的利潤。另一個是，PPG從不自己生產襯衫，將物流也外包了出去，卻創建了一條快速反應的供應鏈，它的庫存周轉天數只有7天，要知道同行業的平均水平是90天。
「我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家伺服器公司。」David這樣說道。
虛擬經營、電子商務、Just In Time的供應鏈，仔細想想PPG模式的每個組成部分其實都算不上前衛，但能把這些概念整合在一起，然後創造出規模收入並持續增長，PPG卻體現了自己的與眾不同。
在David眼裡，自己機房裡的20多台伺服器里流動的信息，還有PPG緊密契合業務的IT平台，是讓一堆概念最後變成鈔票的關鍵催化劑。
這就是這家「輕公司」最重的資產。
今年32歲的David Lee年少時留學美國，從紐約大學畢業後，進入美國著名的郵購和網路直銷服裝公司Lands''End工作，後來擔任亞洲區總裁，負責開拓Lands''End在亞洲的業務，以及組織貨源採購。
由於中國是紡織服裝大國，擁有從產棉到加工製造的完整產業鏈，Lands''End的大部分商品都是在中國以極低的價格進行規模化採購的。而在與中國市場的接觸中，David意識到，儘管中國已經具備服裝的規模化生產能力，大部分服裝企業卻以OEM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業開始了品牌建設，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈爾等，但為了佔領市場，他們無一例外都在渠道上進行了大量的投入。
在郵購和網路直銷服裝公司Lands''End的工作經歷給了David很多啟發，他一直希望將這種更「輕靈」的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網路購物環境並不成熟。結果David第一次創業時，成立了一個網路婚慶平台，並在2000年網路泡沫危機之前及時地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。2005年，David認為時機來了，PPG也隨之誕生。
從2005年創立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網路直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業也近乎冒險。
在服裝業電子商務做得最好的佐丹奴集團，2006年的網上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所佔份額很少。負責佐丹奴電子商務的信息總監侯彤告訴記者：「電子商務儘管在增長，但只是實體渠道的延伸。」
國內襯衫市場佔有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是雅戈爾總經理陳志高卻坦言並不看好這種模式。他認為雅戈爾已經能從完善的渠道網路獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會衝擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得複雜。
PPG模式在服裝業顯得有點特立獨行，但David卻相信PPG作為新企業，並沒有傳統服裝企業那麼多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成「輕公司」，失去的只有「枷鎖」。
即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心裡還是對能否用電話和互聯網賣掉襯衫感到沒底。幸運的是，由於之前廣告宣傳比較有效，在24日開業當天，David獲得了1萬元的銷售收入。
目前高速增長中的PPG已獲兩輪風險投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia於2006年聯合投資，第二輪融資於今年4月到位，美國KPCB風險投資公司加入進來，兩輪投資規模已經接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。
在服裝業，輕資產和快速反應的供應鏈幾乎是悖論。為了加快供應鏈速度，控制供應鏈每個環節，雅戈爾幾乎在不停地「增重」資產。從上游的印染廠、棉紡廠，到製造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，並且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。
PPG的輕資產運營卻採用了截然不同的做法。從面料製造到生產，PPG用信息系統的緊密聯繫替代傳統服裝企業的資本控制。
「我們的供應鏈反應速度很快，這得益於IT系統整合了上下游的資源。」PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應的供應鏈，PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，PPG將倉儲系統、物流、採購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，採購部門會立即組織布料採購和生產。
其實PPG也採用了一些手段來降低供應鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調，集中於主要的國際流行色彩，因此採購部門在進行布料採購時，可以給布料商規定特定的顏色標號，並事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據採購部門常規的採購量生產並備好貨，大大降低庫存風險和供貨時間。
另外，商業模式設定時專註於男式襯衫，也讓PPG的供應鏈壓力大幅度減少。由於男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風格具有延續性，因此布料廠商提前生產的風險會遠遠小於女裝備貨的風險。當倉庫襯衫庫存處於低位報警時，信息在第一時間會傳遞到採購部門，再通過採購部門計算出布料需求後，將信息實時傳遞給布料供應商。
由於PPG對於布料顏色、質地等方面設定了範圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓布料供應商在PPG採購部門發出生產指令後，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然後將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。
這樣，對於大批量生產的布料，PPG就成功避免了設置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定製業務，或者避免某款布料臨時缺貨，PPG設置了一個小倉庫用於原料的臨時補給。
從上海西南角出發，40分鐘便可以到達到嘉興平湖的羅馬制衣有限公司。這家以OEM加工為主的服裝企業下屬有8個制衣廠，擁有從德國和日本引進的46條生產流水線，年產各類服裝420萬件。據管生產的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給李寧、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產量約100萬件，其中韓國品牌佔了70%。
「我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！」一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房裡，記者看到了幾盒PPG商標的標籤。工人告訴記者，這些標籤一共2.3萬個——這顯然不算大生意。實際上，由於規模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產供應商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。
據張廠長介紹，對於每個服裝加工廠而言，每年的5月和1