郎咸平：經濟學家，曾任教於沃頓商學院等多家知名商學院，現任香港大學教授，著有《操縱》、《突圍》、《模式》等。
業務多元化、業務全球化、策略性保持穩健財務狀況和「不為最先」策略，是李嘉誠及其「長江集團」多年來在經歷過數次危機後，仍能平穩發展的四大「法寶」。以收購實現業務全球化，達到多元化經營；策略性保持穩健財政狀況，降低財務危機風險、保持充裕實力的同時，保證成功收購；當一切準備就緒，「不為最先」策略尋找較佳切入點增加成功的機會。
「長江集團」自創立以來，雖然繼續鞏固和發展核心業務，但時機適合時皆會積極從事與核心業務不大相關的行業，比如說創立「長江基建」、TOM.及「長江生命科技」等，而很多時候都是通過收購來抓住最佳切入點，比如說收購「和黃」、「香港電燈」、「赫斯基石油」等。
無論在地域廣度還是在多元度上，集團的收購和從事的業務皆趨向低核心業務相關度和全球性，尤其是進人20世紀90年代後趨勢更為明顯。從事或收購低相關行業和低相關地域業務背後的意義重大，有助於集團分散業務性風險和地域性風瞼。
不同的業務有著不同的回報期，對當前經濟狀況的敏感度也不同。通常回報期短的業務，對當前經濟狀況較為敏感，這些業務的好處是在經濟好的時候抓住時機能獲得較豐厚的利潤，而現金流量也比較連續，比如說零售和酒店。通常回報期長的業務，受當前經濟狀況影響較低，這些業務的好處是收入穩定，但資本投資較為巨大，比如說基建和電力。
如果公司的業務大部分是回報期短的業務，贏利就會經常波動，隨著當前經濟狀況而波動。如果公司的業務大部分是回報期長的業務，資金迴流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是結合各種長度的回報期的業務，以實現回報期上的風險分散。長和系的不同業務有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金迴流以資助長回報期業務的資本投資。
除了上述兩點外，通過收購穩定回報業務也能將贏利波動幅度降低，從而達到平滑贏利的效果。另外，穩定回報項目還有其策略性的一面。例如，它能提供穩定的現金流，有助於集團內其他業務的發展，能降低遇到困境時出現財務或資金困難的機會。
平穩贏利部門贏利變動不大，增長亦不大，看似沒有什麼吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時（第3-5年、第10-12年和第14年）卻起了很大的作用，使得整體贏利避免出現大倒退以致虧損，使得年報上好看一些，也給予股東一份安心，破產的風險亦大減。有著一個平穩贏利的業務也會使財務報告和財務比率較有吸引力，故有助於借貸或集資。
「長江實業」以多元化分散風險，比較突出的一個案例就是1997年對「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」的重組，重新搭建集團新的架構。重組後架構更為簡單，控股策略亦比較明顯。而我們發現其實這一次重組有其風險管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：「長實」和「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」。
重組前，「長實」直接控有「長江基建」。「長實」主要從事地產建設，業務大多在香港：「長江基建」則從事基礎建設，業務大多在大中華區。兩者在業務類型跟業務地域上相關性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業務相似且不穩定，加上自從1994年起，「長實」的核心業務出現倒退，再加上「長江基建」的類似波動，使綜合贏利波動更大，而事實上通過重組，「長實」減持了「長江基建」(從73%減到42.3%)。
反觀「和黃」控有「香港電燈」，由於「和黃」已是一家業務多元、地域分散的公司，其贏利較穩定，而「香港電燈」就是我們第三點中所說的平穩贏利公司，故結合起來比較穩定。亦因如此，重組後「長實」、「和黃」對於「香港電燈」並無明顯減持。
重組前，「長江基建」的核心業務中，在大陸投資的基建業務如收費道路及橋樑屬高風險投資，而且回報期又長，贏利也不穩定，雖然經營回報從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨後一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由於香港電力需求穩定，「香港電燈」的回報表現相當穩定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩步上升。再者，「長江基建」有資金匠力，投資龐大，1996年投資活動現金凈流出額達33億港元，1997年達38億港元，而「香港電燈」有大額現金凈流入。
把「長江基建」和「香港電燈」合起來將可實現上述風險分散的好處：兩者業務性質相關較低；「長江基建」回報期長，而「香港電燈」已經有穩定而連續的回報；「香港電燈」有平穩贏利達到平滑贏利效果。這樣，「香港電燈」可為「長江基建」提供穩定的現金流，有助「長江基建」業務的發展。自1997年收購「香港電燈」後，「長江基建」攤占聯營公司的經營溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩步增長，大大增加了「長江基建」的贏利。
與「香港電燈」的重組，「長江基建」的綜合贏利有了決定性的變化，從倒退變成增長。直至2001年年底，「香港電燈」仍是「長江基建」最大的贏利來源。2002年上半年，「香港電燈」仍占「長江基建」52%的收入來源。收購後，對「長江基建」的整體回報起了一個很明顯的平滑效果。
如果「長江基建」一直都沒有收購「香港電燈」，其稅前贏利增長的波動幅度可以高至近1500/0及低至-50%。但通過重組結合「香港電燈」的業績，「長江基建」的稅前贏利增長則可保持在一個比較穩定的水平，也沒有出現過負增長。
除了風險管理方面的益處外，重組對「長江基建」乜有策略性的益處。比如，提升融資能力，藉助「香港電燈」的業務專長，發展新業務等。
從20世紀80年代後期開始，整個長和系便F始進軍海外市場，海外業務範圍包括能源、地產、電信、零售和貨櫃碼頭等，投資地區以香港為基地延伸到中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區。長和系積極走國際化道路，除了順應業務規模擴張的需要，更主要的是通過業務全球化來分散其投資風險。不同的市場受經濟周期影響會不同，行業競爭程度也不同，市場發展階段也會有先有後，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性並降低所承受的風險，確保整體回報始終都令人滿意。
下面我們將從電信業務這個例子，來探討長和系業務「全球化」策略是否與其業務「多元化」策略一樣，在分散投資風險方面都是行之有效的。
「和黃」的電信業務也是遍布世界各地。目前，「和黃」在香港地區、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區均擁有並經營電信及互聯網基建，在世界市場中佔據領導地位。其提供的服務範圍包括行動電話（話音及數據）、傳呼服務、集群通訊服務、固網服務、互聯網服務、光纖寬頻網路及電台廣播服務等。
「和黃」的電信業務也從這一「業務全球化」酌策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面：
首先，由於信息技術更新換代的速度非常快，許多投巨資研發或購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。如果公司的業務只集中在某一兩個市場，這些技術的壽命相對較短，所帶來的贏利期限也非常有限。相反，如果經營的國家和地區比較多元化，而且這些市場在科技的發展階段和應用程度上也有較大區別，那麼，公司便可以利用這種差異來推出適應當地實際情況的技術和產品。這就意味著在比較先進的市場已經被淘汰的技術，可能在比較落後的市場還有繼續發展的潛力。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術於不同時期在不同的市場推廣，從而盡量延長其贏利期限。
「和黃」的行動電話業務就是一個最好的例子。當其第二代行動電話技術GSM在香港地區和澳大利亞市場的增長已經逐步趨向緩慢之時，「和黃」卻在印度和以色列這類行動電話普及率較低的新興市場繼續大力推廣GSM業務，以滿足當地日益增長的用戶需求。
GSM在香港地區和澳大利亞用戶數增長率在過去的5年里大幅下滑，而印度市場卻直線上揚。「和黃」自從1998年在印度開展GSM業務以來，印度的用戶數量每年均以較快的速度增長。這就表明，雖然在較為先進的市場GSM技術已趨向飽和並將逐步被笫三代技術取代，但「和黃」並不需要完全退離GSM技術市場，因為在印度等發展相對較遲的地區，它仍然有著巨大的市場潛力。然而，如果「和黃」不是同時在香港地區、澳大利亞以及印度經營行動電話業務，恐怕GSM技術便隨著其在香港這