文/陳惠湘
中國企業家最困惑的有5個問題，這5個問題解決了，中國企業的發展就基本理順了。
第一個是企業的擴張和產業定位問題。「十五大」以後，人們談論最多的問題是低成本擴張、收購和兼并。這個思路非常對，但是我們可以這麼說，收購和兼并既是機會，又是陷阱。做得好是機會，做得不好就是陷阱。中國這幾年那麼多的企業在發展，有很多企業上得很快，「江山代有才人出，各領風騷三五年」。原因是什麼？擴張得太快太大。當年的步鑫生過早地上了西裝生產線，結果遭受了滅頂之災，就是因為盲目擴張。巨人腦黃金可以搞，可那時候的保健品已經到了一個膨脹的地步，像氣球吹得快爆的時候，你再吹的話非常危險，不知道什麼時候會爆炸。巨人集團在腦黃金當中發現了一些甜頭，一下子投入13個保健產品。當時有人間我怎麼樣？我說如果巨人集團這13個產品做成功一個，這個企業就能夠生存：如果這13個產品一個都起不來的話，就會把整個氣球吹破。緊接著，中國的保健品突然萎縮了50%，只剩了10%的市場，巨人把整個的資金都壓在裡面，很慘。我們中國的企業發展到一定的程度，往往容易頭腦發熱。企業下面的於公司越來越多，企業的格局、管理框架越來越複雜，但是企業的勢力不怎麼樣。大家知道，一棵樹很茂盛的時候，如果它的養料供應不上，這樣的樹是長不大的。
我研究國際大集團的發展，發現72%的世界大企業是搞單一產業的，14%的企業是搞相關多元產業，只有14%的企業搞非相關多元產業成功的。所以，我連續3年關注著中國大品牌的發展，像春蘭、長虹和海爾，長虹是電視機大王，春蘭佔領空調市場，海爾冰箱全國馳名。這3個企業走了3種發展思路，海爾只搞家電，春蘭什麼都搞，長虹專做彩電，我們說企業是企業家個性的外化，關鍵是企業家怎麼想，你把企業領到什麼位置。我們中國整個產業定位方面，實在有點模糊。我們好多企業產品品牌一延伸就碰到麻煩，像「娃哈哈」，最早搞兒童口服液，「喝了娃哈哈，吃飯就是香」，這個廣告特別好，家長給孩子灌飯是非常辛苦的事情，總是說：「小祖宗你吃一口吧」。父母一看，吃了這玩意兒，吃飯就是香，那還不買？第二個產品很成功，娃哈哈奶品。一個小女孩說「媽媽我要喝」，父母馬上會買。「娃哈哈」後面思路已經亂了。到第三個產品出來，是兒童感康寧。大家知道，小孩子討厭吃藥，所以感冒藥的出現對這個品牌的形象有損害。
國外的大品牌，像麥當勞，同時生產飛機，有麥道飛機公司，它生產的MD82，在中國是很重要的飛機型號之一。它生產飛機的時候會不會把麥當勞印在飛機上？如果把這個金色的字母印上，這個飛機別人不敢坐，坐了像坐在「巨無霸」上。這是資金紐帶的關係，沒有品牌形象的關係。所以，我覺得人生當中一個特別重要的原則是合適原則。選擇合適的產業，選擇合適的發展速度、合適的途徑，千萬不要貪大。到最後如果你的產業過於龐大，你就會失控。所以關於產業定位和發展問題，要考慮很多因素，要考慮國際大市場的情況、中國對手的情況、這個產業的前景以及我們本身的優勢，這是困惑中國企業家的一個大事情。
第二個是管理問題。怎麼管理人？我們經常講一句話，「人才成才之時，就是他跳槽之日」，這個問題困惑著我們很多企業家。中國一直在尋找能夠真正把人管好的思路。人們都認為中國人很聰明，又發現中國人很難合怍，合作很難持久，人們都在尋找管理的方法。拿破崙曾說：「世界上沒有無用的士兵，只有無用的將軍。」管理主要還是看領導。人事管理有兩個方法：第一個是理順管理關係；第二個是建立理念。內部關係的處理非常麻煩，我們在這方面消耗了大量的資源、大量的心思，人們搞得疲憊不堪。內部管理關係怎麼樹立？我想從原則上講四句話：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側。什麼叫賢者居上？最高決策層當好賢者。所謂賢者關鍵不在於能幹，第一把手能幹最好，但是不能幹也無所謂。因為第一把手一個人能幹沒有用，我們領導即使有三頭六臂也不過相當於三個人，沒有用處。第一把手關鍵是當賢者，毛主席說當領導要干兩個事：出主意，用能人。我們可以把毛主席的話稍微改一改。採納主意，用好能人。現在主意不靠一個人出，關鍵是採納主意，同時用好能人。第一把手關鍵是賢不是能。大家知道劉備，他一點都不能幹，什麼主意都要聽諸葛亮的。劉備能打出江山，因為他是賢者，他最大的本事是會哭，他手下的兄弟將士們一看他哭了，就拍拍胸脯：「別哭了，咱們玩命去。」能者居中，是指中層幹部能幹不能幹。工者居下是指專業人才在第一線，各個部門的技術骨幹都是專業人才，他們在第一線。中國一般把專業人才提拔到領導崗位，於是提拔為副廠長，我們工程師畫圖紙是一流的，當領導卻是三流的。我們要好好改變官本位的意識。當官是人生的一種選擇，或者說是一種重要選擇，但絕對不是唯一的選擇。
企業當中往往有三個層次的人，第一個層次叫人員，多一個少一個無所謂；第二個層次叫人才，這個比較重要；第三個層次叫人物，這個人物如果不在的話，企業就辦不下去，這種人是企業當中不可缺少的人。這些人就是企業最重要的財富。我們知道張秉貴，他沒有做到北京百貨大樓的總經理助理什麼的，他沒有當過，他不需要當，這個人是北京百貨大樓的人物，他的「一團火」精神，成為北京百貨大樓的整個精神支柱。
智者居側是指一幫智囊團成為你「身外的大腦」。西方有一個理論，一個企業資產超過1000萬美元，如果它沒有智囊團的話，該企業的生命周期不會超過5年，只要一個重大決策失誤，這個企業就完了。所以，一定要建立「外腦系統」。20世紀80年代末我給深圳一家公司當了3年的首席顧問，這個公司老總是我見過的老總中最瀟洒的一個，他有1/3的時間在國外，1/3的時間是經理，1/3的時間在國內。他請了5個顧問，我是他的首席顧問，主要負責品牌和發展問題，還有法律顧問、財務顧問、外事顧問。他辦公室里沒有一本書，他說那麼多書，我讀什麼好？我後半工讀博士，我也讀不過你們。你們讀書，你們讀了以後，覺得我當總裁應該知道什麼，你們告訴我不就得了嗎？有次他在深圳帶了12個企業家考察投資環境，他說他不知道投還是不投，我們5個顧問都去了，休息3個小時以後開始工作。一天下來，老總說你們回深圳以後都很忙，找不到你們，這個項目我是干還是不幹？我說這個沒有問題，我們晚上加班就行了。我和政治顧問開始計算整個可行性問題。他凌晨兩點多打完撞球回來了，我們告訴他評估結果，他就當即拍板了。這個老總非常瀟洒，到歐洲9個月，只給公司打了7個電話。其他公司的老總試試看，你出國一個月，回來以後，沒準老總的位置就不是你的了。他的公司整個的管理關係特別順，他60歲退休以後，公司就亂了，後來就分化了。
所以，企業內部管理關係的樹立是非常有技巧的事情，這個問題不解決，辦事效率高不了，企業很難出現良好的發展勢頭。企業發展到一定的程度以後，最大的障礙是內部管理問題。好多企業卡在自己那裡，被自己打敗了。所以管理框架的樹立至關重要。
搞管理策劃，有時候有點刺刀見紅的感覺。除了管理關係理順以外，還應該做什麼？建立企業的理念系統。我們好多同志說理念是個很空的東西，其實，它不空！當年中國共產黨靠兩個理念建軍，一個是為人民服務，一個是三大紀律、八項注意。兩個理念使士兵基本上從個體轉化為人民軍隊，轉化為全世界最好的軍隊。靠什麼？靠理念、靠精神力量。現在我們很多企業，都在尋找遠種感召力量。海爾的「真誠到永遠」也好，「全心全意小天鵝」也好，今日集團的「一切美好從今日開始」也好，他們都在尋找理念，而且他們把理念付諸行動。今日集團的一個朋友有一次到北京出差，看到晚報的消息，說有個孩子被送到醫院看病，父母親付不起醫藥費跑掉了，他馬上去醫院，把醫藥費全部付掉，告訴他父親把孩子領走，如果還有什麼困難，他們公司可以儘可能幫助他們。因為「今日」的理念是「一切美好從今日開始」，這就是理念的成功。南京有一個房地產公司送給著名明星劉曉慶一棟別墅，價值幾十萬美元，花了那麼多錢，迎來一片罵聲，因為這個活動的理念不對。寧波一家珠寶店的老總，送給明星價值16萬的珠寶，老總被抓起來了。你花錢多，為什麼影響不好？因為你的理念不好。海爾集團把百場電影送到農村，這個活動很有意義，表現了「真誠到永遠」的理念。對內、對外都需要理念，企業的員工和老總共同圓一個夢，有這樣的理念，企業是不可戰勝的。
第三個問題是營銷怎麼搞。國外的營銷專家說，中國的營銷發展水平大概是國際營銷水平30%左右的程度。我們傳統市場營銷簡單地稱為幾