文/喬嬴
1996年，是「九五」計畫第一年；10年之後，「十一五」計畫又規劃開局。對中國企業而言，這是一個從賣方市場走向買方市場的10年，是一個企業從「愛拼才會贏」發展到成本、服務等「細節決定成敗」的10年。這10年，正是改革開放以來，中國企業第一次群體再造、第一次大規模新陳代謝的10年。這10年中，中國無數風光一時的企業，因這樣或那樣的原因悲壯或可悲地倒下，甚至消失。他們的失敗，為我們提供了研究當代中國企業問題的樣本。本文即為「紅高梁」快餐創始人喬贏，在企業失敗後所做的關於「商界明星」們共同的失敗基因的8個反思。
這是我進入商界以來，體會最深刻的一個問題。也許有些讀者會不以為然，認為「這跟我沒什麼關係」。對不起，你錯了，這跟我當初的思想一樣。創業以來，我不知道寫過多少份商業報告或可行性分析，幾乎每當寫到風險分析時，對企業面臨的政策和法律風險都一筆帶過。
我相信本人是「根正苗紅」：12歲。開始讀馬克思的書；13歲以後，心中最崇拜的人就是馬克思；15歲當兵，19歲就讀解放軍坦克指揮學院，成為一名軍事指揮官；此後，獲得南京政治學院的哲學學士學位，又在解放軍信息工程學院當了4年教官……不可能出現法律問題。但最後恰恰就在這個地方出了問題——原來自認為最放心的地方，卻成了「阿喀琉斯的腳後跟」。我做夢都沒有想過，自己會坐到法庭的被告席上接受法官的判決。
後來我慢慢明白了，而且還有了一個很高尚的體會：我為我們國家走向法制化而高興。市場經濟就是法制經濟。為什麼不高度重視法律問題呢？想通了以後，不僅不感到委屈，而且還自覺地研究了我國的法律。我讀了《刑法》、《刑事訴訟法》、《民法》、《民事訴訟法》、《國際商法》、《行政處罰法》、《婚姻法》等。真的，我希望所有經商的老闆和企業家們，再忙也要多學一些法律。不能光學一些民法和公司法的知識，還要懂一些刑法的知識，特別是我國的新刑法。即便你並沒有犯罪的故意，也還有過失犯罪的可能。如果不認真掌握刑法的有關條款規定，你隨時可能坐在法庭上。
我國加入世貿組織以後，許多企業都開始重視國際商法的學習。沒錯，不懂商法就很難在國際上做生意，就很難讓你的產品走向世界，更談不上創國際知名企業了。我記得美國假日酒店的一位前財務總監曾給我形象地比喻過在國際上做生意的規則。他說，國際貿易規則就像牆上有個「洞」，形狀是「圓」的，大家都想通過這個「洞」，你通過了，因為你遵循了這個規則：「圓」；你沒通過，因為你是「方形」的。
我跟一些國際知名企業接觸時，發現他們不僅法制觀念極強，而且自己還有一系列確保「安全經營」的有效制度，這些制度本身就已經成了企業的「法」，任何人都不能「越軌」。比如，對一個項目是否投資，他們必須經過律師樓的嚴格考察，如果律師樓沒有簽字，再好的項目，企業也不會投資。這種觀念都是法制經濟的內容，也是國際通行的做法，更已成為企業用法律保護自身安全的有效手段。
投資不慎或投資失敗，導致企業破產的案例實在數不勝數，「紅高梁」也是因為投資問題而導致失敗的。
事實上，第一家「紅高梁」的開設，從投資角度看是非常成功的。當時我借了40萬元，其中押金20萬元，而店鋪實際投資儀20萬元，結果開業的第四個月就收回了投資，當年獲得稅後利潤189萬元。這件事給我一個啟發：不要等有了錢再開始創業，只要項目好，不愁沒有錢。兩手空空照樣可以打天下！
我想這個體會不會有什麼錯，而且還有點時代意義——在知識經濟時代，創新力、信息和知識就是最大的財富。但列寧有句名言：「真理往前多走半步，就可能變成謬誤。」
由於我堅信我的投資理念——「不要等有了錢再開始行動」，並且在投資實踐中不斷將這個理念絕對化，由此演繹了一出「騎虎難下」的悲劇。
1996年下半年，由於輕信合作夥伴三個月2000萬元投資到位的協議，結果在資金嚴重不足的情況下，我將當時「紅高梁」所賺的全部資金投資到10個分店的租賃押金上，平均一個店交40多萬元，起租期是三個月。可後來起租期到來，合作夥伴違約了，三個月內2000萬元一分沒到，致使「紅高梁」完全處在進退兩難的危險境地。進，需要1000萬元；退，社會影響太壞。
現在反思這種狀況，其中最重要的一個原因就是深受以前「投資理念」的影響。本來這麼大的投資項目，不僅要嚴格論證，而且必須確保萬無一失，在資金沒有著落的情況下，僅憑一個投資協議絕不能輕易啟動這個連鎖項目。事實上，我啟動了這個項目而且由此上演了一系列悲劇：不做吧，「紅高梁」就會被曝光，落下一個不守信用的壞名。有的「業主」為了支持自己的民族快餐，本來跟世界著名的西式快餐都已簽過合同書了，知道「紅高梁」要來，寧願賠違約金也要把店鋪租給「紅高粱」……我們經過分析，認為「紅高粱」沒有退路。
在這件事上，我犯了三個錯誤：一是輕信了合作方；二是過分相信自己過去的投資「經驗」：三是同意用「集資」的辦法來解決後續資金問題，結果觸犯了法律，不僅沒有使「紅高梁」擺脫困境反而走向了「萬丈深淵」。
過去的中國企業界特別流行一個觀點，叫做「零利潤經營」，意思是做企業先不要把利潤放在第一位，要迅速擴張，把規模做大，要造聲勢，造品牌，然後賣股權做上市公司。
1997年時，我不僅接受了這種觀點，而且毫不猶豫開始去實踐這個「策略」。
實踐是檢驗真理的標準。「紅高梁」的教訓充分證明：「零利潤經營」觀念，對中國很多企業都是不適合的，甚至是有害的。因為中國企業沒有抗風險能力，把小企業當大企業運作，全線出擊，撒大網撈小魚，往往徒勞無功，甚至導致失敗。通過幾年來的羥營實踐，我認識到：企業必須依據自身的能力量力而行，應該以「利潤」為目標，找准自己的「利潤區」，而不是追求「規模」。
提到利潤區這個名詞，我想給讀者談談《發現利潤區》這本書。
我是2000年讀到這本書的，讀完之後，我十分感慨地說，如果能早三年讀到它，我可能不會像今天這麼被動。這本書給我最大的啟發在於，它改變了我的經營價值觀。作者認為，有許多企業的失敗，原因就是把企業規模作為追求目標。認為規模大，利潤就一定大，這種錯誤觀念對企業特別有害。
企業正確的目標就必須是追求利潤，而不是規模。衡量一個企業的發展戰略正確與否，就是看你的利潤是增加了還是減少了。作者還告訴我們，隨著時代的變遷，市場的變化，利潤區也在不斷地做位移運動，如果企業領導人，不能及時地發現新的利潤區，企業的規模越大，危機就越大。作者特彆強調建立利潤管理體系，有效、統籌運用各種資源，否則，就會陷入失敗或困境之中。
無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的企業集團，不是該不該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理。
從某種意義上講，一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什麼這麼說呢？因為當你一點不懂時，你還會認真聽取財務人員的意見。而一旦你自認為懂了一些時，你就可能讓財務人員服從你的決策。結果財務人員只好昕你的，哪怕這是錯誤的意見。
我在財務管理上吃盡了苦頭。比如，財務管理中有一個「金律」：不能把短期借款用於企業的長期投資。然而，1997年以後，「紅高梁」的固定資產，大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資，財務管理跟不上，總部現金流（即營運資金）減少，利息負擔加重，最後導致企業運作失靈。
民營企業老闆必須設置合理的會計結構，建立嚴格的會計制度。應該把財務管理放在企業的核心地位，絕不能違背財務規律去經營企業。
現在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然後把它模式化、品牌化，接著開始拷貝這種模式。一般有兩種形式：一種是自營，另一種是加盟。這種觀點還認為，連鎖規模越大越好經營，越大越好管理。連鎖經營多誘人吶！於是，許多經營者就做起了建立「連鎖帝國」的夢。
第一家成功了，於是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結果第二家也成功了；也許很幸運，第三家、第四家甚至第五家也成功了；於是認為這是一個成功的連鎖模式，開始快速地發展，開始追求連鎖規模。
幾年下來，你會突然發現，店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了。剛開始你會覺得這是偶然現象或是暫時現象，等利潤繼續下降時，你可能不明白了，提出這樣一個問題：為什麼開10家店時，利潤那麼豐厚，可現在有50家店了，不僅利潤減