本文整理自張維迎教授在2007年9月1日由用友軟體在北京主辦的「連接世界級管理——中國優勢與中國模式」企業經營與管理創新年度峰會上的演講稿。張維迎：北京大學光華管理學院院長、經濟學教授，北京大學工商管理研究所所長。
我這裡要說的是基業常青與創新的問題。做企業的都希望做一個百年老店，但是真正能成為百年老店的企業並不多。為什麼基業常青如此之難？第一，市場環境在不斷變化，即使開一個餐館，如果你的菜單老是一樣，你的飯菜配料老是一樣，服務也都是一樣，我想用不了多久光顧餐館的人可能就會越來越少。在全球化時代，消費口味的變化，可以說比任何時代都要來得快。第二，技術變化太快。在20世紀90年代，我們都知道不少人靠BP機、尋呼機產業發財，現在已經找不到這樣的產品了。在20世紀80年代工作的時候，辦公室用的都是四通打字機，但沒過幾年，個人計算機全面進入辦公室和家庭之後，這個機器便沒有任何價值了。索尼公司的Walkman曾風靡全球，但現在被MP3取代了。第三，新的競爭對手不斷進入市場，不斷摧毀原本具備競爭力的企業；沒有任何企業敢說沒有競爭對手，連微軟這樣的企業現在也受到Google的挑戰。第四，這一點非常重要，就是企業本身在不斷老化，很多成功的企業最後失敗了，就是敗在他們自己的手裡，他們可能有太多的遺產要保護，太多的投入不能放棄，不願意繼續創新，不願意否定自己，最後就消失了。
做企業最重要的是要理解企業究竟為什麼存在。企業的價值在於為客戶創造價值，為社會創造價值。這是始終要記住的。任何時候要基業常青，就要不斷地為消費者創造價值。簡單地說，就是要給客戶一個說法，為什麼應該買我的東西，而不買他的東西？作為商學院院長，我經常問一個問題：為什麼學生願意來光華管理學院，而不是去其他學院？如果我們沒有一個強硬的理由使得我們的客戶選擇我們的產品，而不是競爭對手的產品，那我們沒有可能基業常青。
這樣就遇到另外一個問題，我們一般講的，企業的競爭力在什麼地方？可以看看日本管理學家騰本龍宏的一些思想。在《能力構築競爭》一書中，他把企業競爭力劃分為兩個層次，第一個層次是表層競爭力，就是說表面上、市場上我們看到的東西；第二個層次是深層競爭力，是指一般客戶沒有辦法看得到的東西。表層的東西，好比說你的價格比別人便宜，具有吸引力，你的交貨期比別人更及時，你的產品廣告內容更具有震撼力等，這些都是消費者——就是買你東西的人直接可以看到的。
但是，實際上所有表層的競爭力最終要取決於深層的競爭力。深層的競爭力是消費者沒有辦法直接評價的，說到底，就是真正創造價值的能力。比如，生產效率、生產周期、產品合格率、產品開發周期等。同樣的資源和要素，是不是比別人為消費者創造了更高的價值？生產的產品在出廠前可以檢查，不合格的可以不上市，消費者看不見，但如果生產的合格率只有70%、80%，那意味著有20%、30%的資源在浪費，長遠來講，這樣的企業很難有競爭力。而這些深層的競爭力又取決於企業本身的組織能力，就是如何用不同的要素去創造價值、提升效率的能力。由組織能力決定企業的深層競爭力，然後表層競爭力，最後企業的業績表現，也就是說賺了多少錢和有多大的市場份額。
在企業的運怍當中，還有其他的外部因素也非常重要，但這些很難控制。比如，同樣的企業，什麼都沒有變化，就是由於宏觀政策發生變化，比如利率調整了、匯率升值了，原來出口是賺錢的，現在卻虧損了。這些東西是無法人為控制的。如果企業有深層的競爭力，才能夠適應宏觀的波動。以日本汽車企業為例，日元對美元的匯率從20世紀70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽車在國際市場上為什麼仍然是三分天下有其一？原因就是以豐田為代表的生產方式，本質上要比美國的汽車企業具有更高的生產效率，以及更快的開發周期。
在中國，必須坦率地講，太多的企業把注意力放在了表層的東西上，習慣於打價格戰，習慣於包裝，習慣於做廣告。但是這些都是表層的競爭力，不是深層的競爭力，表層的競爭力是很容易丟失的。舉一個例子，如果在手機的外表設計上搞一些花樣，比如鑲一個鑽石，這款手機可能在一段時間內賣得非常好，但不可能持久。
談到深層的競爭力，先要說說其特徵，或者說衡量一個企業是不是具有深層競爭力的標準。用12個字來概括，就是「偷不去，買不來，拆不開，帶不走」。第一，「偷不去」。我一直在勸告我們的企業，隨時想一下休的企業當中有什麼東西是別人偷不去的？這個「偷」不一定是物質上的「偷」，儘管這一點是軟體企業面臨的一個很大的問題。即你做的東西很容易被別人模仿，被別人複製，那就不具有競爭力。第二，「買不來」。你要問一下你所製造的東西市場上是不是可以買得來？別人是不是比你做得更好？比如說你的計算機企業可以開發晶元，但你是不是能夠做得比獨立的晶元供應商更好？如果不能做得更好，你去開發它是沒有競爭力的。甚至人才也不一定是核心競爭力，因為人才流動性越來越大，精英人才都有了市場價碼，問題是誰能為這樣的人才付最高的市場價碼？現在中國軟體業好多的精英人才都被微軟、Google等這樣一些公司挖走了，為什麼？因為他們能夠付比我們更高的價碼，而他們之所以付得起更高的價碼，是因為這些人在他們的企業里創造的價值比在中國自己的企業里創造的價值要大。第三，「拆不開」。看一下我們企業里不同的人之間是不是有高度的互補性？不同的業務合在一起是不是有更大的價值？比如，一個企業有四個部門，或者有四個產業，每一個部門，每一個產業分拆開來有更大的價值，這樣的企業是不可能長久地維持在一起的，一定要解體。每一個企業都要問一下，我這部分業務拆出去以後，效率是提高了還是降低了？如果拆出去足提高了，那你就應該把它拆出去。第四，「帶不走」。我們要問一下我們企業所擁有的東西，是不是屬於某些個別的員工？如果這些員工離開我們，我們還有什麼？如果沒有，比如說客戶都是客戶經理的客戶，如果他離開了，這個客戶就不會來我們這兒了，那麼我們還是沒有競爭力。
這12個字是檢驗每個企業是不是真正具有深層競爭力的一個標準。去麥當勞吃飯，不是因為麥當勞里的任何一個人，麥當勞的CEO換了，店長換了，服務員換了，不會影響麥當勞的生意，這就是它的核心競爭力。在此我想特別回憶一下當年和用友的王文京交流時的一個情景，我說你現在害怕不害怕你的人走？他說記得早期是害怕的，因為他出去以後和我賣同樣的東西，現在不害怕了，即使他賣的價格比我低一半，客戶也不會跟他走。為什麼？因為用友有了自己的品牌，有了客戶對他更高的信任。在財務軟體這個領域，要與一個已有品牌的企業競爭不是很容易，所以用友走到今天，與它建立一個良好的品牌是有關係的。我們好多企業發展到一定程度，員工可以把他的資源和客戶帶走，因為沒有品牌。
前面衡量的一個企業的深層競爭力，其實是一個靜態的深層競爭力。如果動態地看，事情都是在變化的。今天偷不去的東西，明天人家就可以偷得去；今天市場上買不來的東西，明天就可以買得來；在過去可能拆不開的東西，現在可能拆開了；過去帶不走的東西現在也可能帶得走了。為什麼現在這麼多的軟體外包，原先程序都是我們自己寫，現在不需要自己寫了？因為現在可以買得來。所以，對一個企業來講，你要生存，就要不斷地創造這種「偷不去，買不來，拆不開，帶不走」的東西。每一個企業領導人都要不斷地考間自己：我現在的競爭優勢還能維持多長時間？這個時期以後我還有沒有生存的可能？這就捉到了下一個問題：如何保持一個企業持續的競爭力。
持續地具有那些「偷不去，買不來，拆不開，帶不走」的東西，原因可能很多，但是最根本的一點是創新。我講的創新包括我們今天要討論的經營管理創新，但是作為企業來講，經營管理創新再好，如果最後不能轉變為為客戶創造價值的創新，那是沒有意義的。也就是說，競爭力最終還要取決於企業的產品是不是使得客戶更為滿意，客戶是不是願意為我們支付更高的價錢。如果不能夠做到這一點，其他的創新都沒有意義，因為企業存在的價值，是要為客戶創造價值，而不是自身做得多麼完善，看起來多麼美好。市場的本質是好是壞，由客戶說了算而不是商家說了算！
我們還要注意到，市場競爭越激烈，競爭優勢損失的速度也就越快，維持競爭力就越難。創新是核心競爭力得以持續存在的關鍵。引證美國經濟學家熊彼特的一句話——他是創新理論之父，所有有關企業創新的原創性思想都來自於他——他說，創新是什麼？創新是「創