——中國企業家失敗分析研究報告
文/陳勇
在中國改革開放後的第一批企業家中，很多人出身於苦大仇深的無產階級，由於對貧困的體會太深，所以對財富的渴求就特彆強烈：加上他們在青少年時期沒有受過什麼教育，基本是原生態的「草根」。這兩方面交織在一起構成了這批企業家的身體細胞，這樣的細胞一旦遇上中國改革開放搞活經濟的政治環境和經濟環境，就產生了一大批所謂的草根企業家，他們身上存在著天生的草根素質和無法彌補的缺陷。
一、對知識、規律和規則的藐視與無知。
在一些草根企業家的心目中，簽訂的協議是一回事，至於合資後，錢進到公司賬上，想怎麼用是另一回事。可以說，這是中國企業經濟不誠信的表現。
二、企業經營的隨意性。
三、違規經營。
不遵守遊戲規則，特別是違規使用資金，比如上市公司資金。視法規為兒戲，這是素質低的表現。
四、低層次競爭。
低層次競爭表現為：第一，低素質競爭：第二，低價格競爭；第三，爭強好鬥。
國內的一些企業經營者為了利益可以摒棄一切道德約束和遊戲規則，而其破壞中所體現的技巧性竟被普遍看成是他們商業智慧的一部分。
五、一廂情願的發展模式。
事物的發展不會是一帆風順的，除非國家壟斷，一個由民營企業參與的市場一定是一個多點競爭的市場。這個世界並不缺資本，缺的是賺錢的機會。對初期能夠帶來利潤的技術，如果中國企業家對其沒有團隊式的長期投入和開發，就想有一個長期穩定的回報，這隻能說明企業家的幼稚和可笑。
中國很多企業家的成功，在很大程度上是由當時的環境造成的。20年以前賣水果、賣衣服都可以富，但富起來不一定是因為自己有能力，人們往往忽視了外界的環境因素。成功了之後，當你問他為什麼能成功時，他往往會說因為我努力啊、我有能力啊，卻不會說外界的環境因素。但當他失敗的時候，正好反過來。這使得這些人的信心非常膨脹，膨脹到什麼樣的程度呢？我們看到在商業競爭中，有一些競爭對手往往已經人為地給他設下了圈套，他卻仍然往裡面跳。而一人領導機制最大的缺陷是一旦組織裡面出現了非常能幹、可以成為未來領導人的人選，他就會想辦法隔離這些人，甚至將之趕出去。這造成的結果是一旦他生病、退休了，組織立即進入衰退期。其實，一人領導機制有其非常突出的優點，不是一件壞事，在中國過去的20年當中，有太多這樣的人了。我們應當承認這些人身上有過人的膽識，富有激情，有很旺盛的求勝欲等等，這些都是好的方面。創業者就是因為具有一定的個人魅力，所以才打下了一片天地。但是正由於他打下了一片天地，他的自信心就增長了，所以就不願意再離開。不到不得已的時候，他是不會離開的，其結果就是我們所說的慢慢地變成「人治」。
表現一，成為帝王式老闆的慾望強烈。
傳統的領導力主要是從影響力的角度來講的，一個領導即使不是正式任命的，只要他能夠影響別人，就是一個領導。中國企業的領導像皇帝。皇帝代表什麼？皇帝也是從中國的文化當中孕育出來的，是中國文化的一個集大成者。因為他生活在這種文化背景下，與皇帝所處的背景是一樣的。
中國有幾千年的歷史，是世界上產生皇帝最多的國家。也許皇帝至高無上的權力對中國人有太大的吸引力，許多人無限擴張的慾望如此強烈，就是希望自己能找到那種呼風喚雨的帝王感覺。
而帝王的慾望在這個強調法制和平等的國家裡必定會受到壓抑，這種被壓抑的慾望在狂熱的商業時代，在一個雖小但可以自己主宰的商業王國，便開始以幾何級數分裂出來，最後就會破壞起碼的商業規律，衝破道德的任何約束，對社會造成傷害。
牟其中就是一個具有帝王慾望的「企業家」，除了一筆眾所周知的生意外，我們找不到南德集團的任何企業行為，他能做的就是製造概念，頗有帝王將相指點江山的氣勢，牟其中要的就是這種感覺。
還有一個人物，就是德隆的唐萬新。他喜歡打獵，經常開著一輛豐田越野車，遊獵新疆各地。據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮。裕民縣有一個農莊，他在會議室里掛了一塊大匾，上書「唯我獨尊」4個字。
表現二，無論企業有多少員工，實際上總是由一個人決策。
分析中國企業失敗的大部分案例，都可以找到這樣的特徵。不管這個企業家請了多少專家做顧問，不管他找了多少精英做戰略研究，不管他是否請了麥肯錫做管理諮詢，實際的決策都是由一個人作出的，因為他的組織結構和決策機制決定了他是一個人決策。一方面，他所掌握的信息和諮詢顧問不對稱，諮詢顧問也只能在合乎商業邏輯和規律、在道德和法律許可的範圍內去設計解決方案。所以，這些解決方案實際上對企業家沒有任何用處，因為企業家的思想早已不受規律和道德的約束。另外一方面，他的的確確是「個人領導」，因為企業是他一手帶大的，即使這個企業是國有性質的。如果這些企業的失敗已成為歷史，中國企業家從中學會了真正的組織領導那也是值得的。然而我們擔心的問題是，歷史將會在相當長的時期內一再重演。
首先，我們來看看中國式企業領導有什麼特點。包括國內的一些國有企業在內，企業領導人的知名度大於企業品牌，「個人領導」特色並沒有任何改變。一個典型的案例是一個擁有2萬多員工的企業中不設副總經理，實行「君主式」
領導。這家企業的老總曾表示：「在我們公司，只有我一個總經理，沒有副總經理。因為搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。」這是具有典型中國式個人領導特色的案例！中國企業家要實現對個人領導的超越，這其實是中國企業走向國際化的前提。
關於「一人機制」最戲劇性的一幕出現在1992年9月。時任國務院副總理的朱鎔基到三九集團視察，看後十分滿意，臨走時朱鎔基提出要跟藥廠的領導合影留念。他對趙新先說：「老趙，把你的那些副廠長叫來一起照。」趙新先說：「副總理，我這兒沒有副廠長，領導就我一個人，我是廠長、書記、總工程師一身兼。」
令我們感到困惑的是，歷史往往呈現驚人的相似。這「一人機制」在杭州的娃哈哈集團上演了。
宗慶後是一位成功的企業家，一位深刻理解中國國情的企業家。但是，「娃哈哈」品牌的成功也無法掩蓋宗慶後在企業管理中存在的一些致命失誤。公司治理結構極為混亂，董事會沒有起到應有的作用：董事長與總經理均由宗慶後一人擔任，公司不設副總經理，部門總監直接向宗慶後彙報，幾乎所有決策均由宗慶後一個人作出，公司主要依靠宗慶後多年來所積累的威信與經驗運行。因此，對於整個娃哈哈而言，事實上這隱藏著極大的風險，一旦宗慶後退休了，整個公司將如何運轉？公司治理結構建設滯後，應該是企業家宗慶後近年來最大的失誤所在。
表現三，一人控股或家庭控股。
中國的許多中小企業經營者，創業之初只憑個人能力打拚，他們精力過人，而且才能非凡。但是，過分迷信自己個人的才能，很容易成為自己才能的「奴隸」，往往取得一時的成功，事業難以長久。為什麼？因為他不具備駕馭他人和團隊的能力，沒有體會到角色已經開始轉變，從個人能力領導轉向團隊能力領導。他們太有才了，反襯得身邊的人個個都智力平平，都不值得相信。最後的結果就是兩極分化，領導者愈來愈能幹，下屬愈來愈笨拙。所以，「一人領導」機制就愈來癒合理，企業家最後只能「所有問題都自己扛」，長期的超常透支，極大地損害了他們的身體健康。
表現四，個人文化成為企業文化。
企業家的性格特點、價值觀甚至政治見解企業化，最後形成企業的文化。
草率決策盲目擴張
首先要提出我們研究的「組織戰略模型」，這是一個立體的「分子結構圖」。
我們對這個結構圖作一個簡單說明。
1．任何組織的願景必須清晰、明確，不能含糊不清。它決定於企業的使命，也不能隨意改變。巨人集團從巨人漢卡開始，從事桌面排版系統，後來轉向營養保健食品，如果不是巨人大廈失敗，估計現在由於保健品的衰微，可能早已走在網路遊戲的「征途」上了。巨人和他的老闆史玉柱實際上就沒有一個願景，更談不上明確清晰的願景。與此相對比的是，美國微軟從創業之初到現在，使命和願景從來沒有變過，現在中國許多企業家一看到自己從事的行業有了競爭，即使還不是很激烈，就趕快掉轉方向，開始多元化，總想讓自己沖在暴利的風口浪尖上。世界雖然不是平的，但正在趨向「平坦」的極限。對中國的民營企業家來說，暴利的