文/任正非
檢討背景：
2000年的華為如同一列高速行駛的列車，絲毫沒有減速的跡象。這一年，華為的銷售額達到了220億元人民幣，比1999年增長了100億元，利潤達26J乙元，躍居中國IT企業的榜首，全體華為員工士氣高昂。
但是，2000年年底，任正非突然拋出了「華為的冬天」一說，振聾發聵地提出「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦」？這番話無疑給行走在坦途大道上的全體華為員工潑了一大盆冷水。
任正非的冷水並非隨便潑的。雖然，此時國內IT業依舊風光無限，業內人士預測，2001年中國電信業增長速度將保持在20%以上，但是，「寒流」已經在國際電信市場上肆虐。國際電信巨頭朗訊(Lut)業績迅速下滑、MOTOROLA也遇到了前所未有的困境。任正非敏感地覺得，華為也將遇到前所未有的麻煩，但華為的技術基礎、資本積累遠遠比不上國際電信巨頭，一旦遇到市場增長大幅度放緩，危機來臨，華為抵禦「寒冬」的能力將遠遠弱於國際電信巨頭。屆時，國際電信巨頭還有「鹹魚翻身」的機會，華為恐怕就復生無望。
在任正非看來，華為過去的成功恰恰不能說明今後跡能持續成功，甚至可能是失敗的開始。他引用《彼得原理》中的一個著名觀點：「沒有什麼事比成功更失敗的了」，以此告誡華為人要戒驕戒躁，保持清醒的頭腦。
2001年2月，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給全球電氣大王愛默生，並改名為安聖電氣。這為華為準備了一大筆「過冬」的資金，任正非曾經信心十足地告訴華為人，這筆資金，可以讓華為支撐兩年。同時，華為內部繼續改進流程，提高人均效率。
任正非的預測隨後被證明是正確的。2001年，美國IT泡沫破裂波及中國，大量IT公司倒閉。而華為由於有足夠的現金流，沒有受到什麼影響，且業務量繼續增長。當年，華為銷售額增至255億，利潤27億，利潤仍穩居國內行業第一。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果思考這個問題的人太少，也許寒流就會來臨得更早。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢複得這麼快，非常感動。當時他們的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快了經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司危機真的到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。銷售增長，就可以將被迫裁掉的人請回來。
這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，還是不能挽救公司該怎麼辦，想過沒有？
10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是因為這樣，華為才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接失敗，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能會措手不及。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了？那麼，如果四面出現危機，我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說「你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電」。如果我們現在不能研究出危機來臨時的應對方法和措施，公司就不可能持續存活下去。
這3年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均敖益增長，管理就不會進步。因此，一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強、短時間的強，而是要有持續存活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎？還能改進嗎？》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究上還能再改進？我們的幹部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮鬥了。一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他就應下台。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作、大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他就應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的幹部被晉陞。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與幹部部門的人，應集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什麼人？！
在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能會出現的危機。大家知道，有個世界第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的研究基礎，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會領先於世界。
而華為有什麼呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那麼真正崩潰後，將會一無所有，再也不能復活。
華為公司老喊「狼來了」，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程有什麼危機。還能改進嗎？還能再改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不會死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有改進，如果改進一點，我們就前進了。
我們怎樣才能活下來？同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅維持工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧？我們賣約越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們最短的那一塊木板。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化工作，提高貢獻率。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此，全公司一定要建立起統一的價值評價體系、統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須轉化成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以，如果我們不認同售後服務體系，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去還修不好，再飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們能節省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，錯發的運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司的短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。
為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在