文/李岷 劉亞洲
檢討背景：
1998年9月8日，海爾集團CEO張瑞敏在集團中層幹部會議上問了一個奇怪的問題：「石頭怎樣才能在水中漂起來？」最後，他及他的同事給出了問題的答案：速度能讓石頭在水中漂。由此，海爾開始了一場「業務流程再造」的革命。
4年後，時間來到了2002年，海爾在這場革自己命的戰役中，遭到了非常大的質疑，首先來源於「業務流程再造」本身，據張瑞敏自己介紹，4年來，海爾的組織結構已被打破40次，重建40次。如果把每一次打破重建都比喻為陣痛的話，那海爾在「業務流程再造」中每年都要陣痛10次以上，因此海爾內部質疑聲不斷。其次是張瑞敏自身的疑惑。在以前，海爾的管理曾以松下、GE為師，但唯獨在業務流程再造上，海爾沒有可以學習的對象了。一向果敢的張瑞敏在這個問題上也表現出了不自信，他甚至說：「一開始我們提出業務流程再造、市場鏈，只是認為這個大方向是對的，究竟每一步怎麼走，不是一切料事如神、預先算好的。」而當張瑞敏與海爾徘徊之時，社會各界也投注了異常多的關注與質疑。在此情形下，張瑞敏接受了《中國企業家》的邀請，兩位記者在深入海爾內部採訪調研後，做了一期關於海爾的特別內容，全面解答了海爾對社會質疑的思考。該期雜誌的卷首語題目叫《張瑞敏比我們傻嗎？》，主文的標題為《海爾：霧中行走》，因為張瑞敏自己將業務流程再造比喻為在霧中探索著前行，沒有方向，是摸著石頭過河。
事實上，作為中國最優秀的企業家，張瑞敏的智商毋庸置疑，在他的帶領下，原本每年虧損100多萬元的青島小家電廠變成了中國的家電帝國，他本身也在這樣的過程中，不斷被升華、被神化。只是更多人願意相信張瑞敏是人，只要是人便會犯錯誤，人們當時的疑問是：海爾的業務流程再造是否就是在犯錯誤。
到今天我們再來看這次革命，答案已經不言自明。海爾依然是那個海爾，在張瑞敏一直引以為豪的管理上，在經歷了業務流程再造之後，依然有活力。正如《中國企業家》雜誌社社長劉東華所言：那時對海爾的質疑，只是因為海爾在構建一座超前大廈時，偶爾落下了幾塊磚頭，但那座大廈的建成才是最重要的。
海爾和張瑞敏將外界對海爾的普遍質疑歸咎為家電市場競爭白熱化的結果。
《中國企業家》發現，今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾4年前開場、至今仍在繼續的「業務流程再造」有關。
2002年6月22日，星期六，建築風格酷似江南園林的海爾大學內。自1999年以來，每周六上午在這裡舉行的海爾集團高級經理人培訓會雷打不動。集團CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每周都會準時出現，與集團70多名事業部以上幹部一起分析案例、互動溝通。據說，張瑞敏如果要出差、出國的話，也是以星期六上午為軸心，比如是星期六下午走，下個星期五晚上回來。可見張瑞敏本人對該會議的重視程度。
事實上，這個例會是海爾集團為推動自1998年9月開始的業務流程再造而專門設立的。會上，每個部門都要通報各自的工作現狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面人手，所謂的「示範終端」要介紹經驗、「問題終端」要公開反省。用集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森的話說，「看你是否在干、會幹、創新地干」。
但是，在6月22日這一天的培訓會上，張瑞敏利用培訓結束的時間，針對近期媒體和公眾輿論對海爾的一些看法進行了分析。
「上市公司與商流和物流的交易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企業應該如何運行，只憑自己的臆想猜測……還有人說海爾可以降價，降價可以多賣，降價還需要教嗎？其實就是要把海爾拖下水……」張瑞敏以他慣有的簡練、不容置疑的語氣把那些質疑逐條正面或非正面地反駁了一遍。
最後，他說：「正如當年毛澤東主席帶領弱小的紅軍能打下中國，就是要『出其不意，攻其不備』，就是『不按常理出牌』。如果按書上的牌理出牌，永遠贏不了。所以到底是誰愚蠢，就看最後的結果。我們做起來了，那記者就是錯的；如果我們做不起來，他就是對的。因此，我們沒必要去爭辯，而要不斷地戰勝自我，因為真正能打倒我們的並非媒體，而是我們自己。」
兩天後的6月24日，張瑞敏在海爾集團中心大樓的203A室接受了新華社旗下某報記者的專訪，再次就輿論對海爾的一些懷疑和揣測作出回應。在這次採訪中，張瑞敏透露，「海爾資金真實的情況是：資產負債率55%；中行、建行、農行等總共給海爾授信額度102億元；交行、招行、華夏銀行、興業銀行等給海爾待授信額度100億元。所謂『授信』，即只要我簽字，就可貸款。但我們只貸了以上授信額度的1/5。如果資金斷流，資產質量差，那麼，能放著已到手的貸款不要嗎？」
同年7月，張瑞敏在面對《中國企業家》雜誌記者的採訪時，把外界普遍對海爾真實狀況和戰略有效性所持有的懷疑歸結為家電業競爭的白熱化。
「中國人的心態是：如果不能戰勝他，你就絆倒他。這種心態非常不好。」
「我們現在不吭氣，不太樂意說，不是因為他們說了什麼，而是現在戲法還沒有變完，進行到一半，這時說有多大意思？」
1998年以前的海爾是能讓人看得清的。人們可以掰著手指分析出海爾10多隼下來取勝的幾張王牌：星級服務、管理到位、做強品牌……這幾點的總分值，即使另一個被視作中國最優秀企業的聯想，恐怕也要比海爾遜色三分。海爾的多元化成敗如何雖然在業界各有評價，但是毋庸置疑，海爾以冰箱起家，通過兼并盤活「休克魚」做產品多元化，成為了中國白色家電當之無愧的老大。這時的海爾，不管是其管理經驗，還是其多元化戰略，都還奏袤丟i國企業界普遍學習或者解讀。
然而，可能就是從20世紀末最後兩年開始，海爾在中國家電企業中進入了另一套發展軌跡和邏輯。「速度」、「有價值的訂單」、「物流」，若干極富而當時尚算新鮮的字眼和思想開始被綁上海爾這架試圖以「零運營資本」高速運轉的戰車。今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾4年前開場、至今仍沒能完成的「業務流程再造」有關。
多元化和規模增長給海爾帶來的問題日趨尖銳。庫存和應收賬款兩項指標的上升，讓張瑞敏看到了海爾（實際上也是中國家電業）面前的「冰山」。
他下定決心對海爾施以「業務流程再造」的大手術。不過，「一切都像是在霧中行走」。
張瑞敏本人對海爾「突然長大」的感覺是從1995年集團搬入現在這幢中心大樓開始的。
進入20世紀90年代中期後，海爾多元化的格局愈加明顯，規模增長非常快。到了1997年、1998年，海爾集團主體下面有4個事業本部，分別生產集團的主導產品冰箱、冷櫃、空調和洗衣機。這幾個本部分別有自己的採購部門、銷售部門和財務部門。
「最初搞多元化時就是簡單地想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰櫃、空調、洗衣機上。但是每一個企業又是一個個體，總歸有它的個性和獨特性，不可能完全和冰箱一樣，即使完全和冰箱一樣，操作這麼多冰箱廠和操作一個冰箱廠又不一樣。於是，你開始讓它們各自發展，但真正要發展的時候，問題就多了，各個公司主觀上都想干好，但客觀上會有一些碰撞。」
「海爾的市場競爭力受到了影響，」張瑞敏肯定地說，「1997年以後，多元化和規模高速增長帶來的問題特別尖銳。」
儘管時至今日張瑞敏仍不肯展示其間詳情，但據說，在張瑞敏桌上投訴分公司負責採購的人員大吃回扣的信件一封接一封，另一端，應收賬款開始增加。從上市公司青島海爾的財務報告中可發現，從1997年到1999年，青島海爾的應收賬款周轉率由11.11次逐年下降到4.96次，存貨周轉率也由6.96次下降到5.97次，這意味著應收賬款在銷售收入中的比例越來越大，庫存日漸嚴重。
在接受《中國企業家》雜誌記者專訪時，張瑞敏再一次引用了他打過多次的比方：
「當時感到海爾突然長大了，但是衣服還是原來那件衣服，如果不改衣服的話，海爾就要完全被束縛住。」在原有的「衣服」下，「集團資源沒有共享，面對市場的品牌形象不統一，而且各單位都是自己對著銀行、分供方、商業，出了很多問題，如擅自對外擔保，給集團造成潛在風險，應付應收失控等」。
如何在海爾曾經引以為傲的「聯合艦隊」機制上醫治「大企業病」，從1997年到1998年，張瑞敏思考了一年。
他考慮了以下幾點：一是不能變成像以前計畫經濟下老國有企業集團那樣統一核算的經