文/李東生
檢討背景：
2005年，台灣《天下》雜誌做了一期叫「轉型」的專題，在該期雜誌的卷首語中，作者用《老鷹求生法則》作為標題，以老鷹40歲時換毛以求重生為寓意，形容台灣企業已處於轉型期。李東生有沒有看到這篇文章無從知曉，但在2006年7月，他以一篇《鷹的重生》之銘文，讓中國企業界為之動容。在不知不覺中，李東生與他的TCL集團不經意也來到了轉型的生死攸關時刻，便如同武林高手沖「任督」二脈一般，過則一日千里，滯則前功盡棄，偏生在彼時彼刻，李東生的TCL1處於進退維谷間，20年發展盡系國際化一役。
就在2005年，以TCL收購法國湯姆遜，聯想收購IBMPC事業部為標誌的中國企業國際化浪潮洶湧而至，一時間舉國沸騰，聯想與TCL盡享無上榮耀。但所有的光環在歲月的洗禮中鉛華退去，國際化戰略在2006年露出殘酷的一面：收購之時，李東生曾許下「18個月扭虧」的豪言，但此語終成東逝水：
TCL移動儘管實現扭轉，卻幾乎丟掉了大半國內江山；2006年上半年年報出爐時，中國公司界再次沸騰，只是這次是為TCL半年巨虧7.38億元人民幣而感到訝異。
面對此情此景，李東生曾經的豪言壯志為沉思所代替，他先是作了《鷹的重生》一文以表自己反思之意，接著又帶領著集團高管重走長征路，到延安「尋根」；他重溫毛澤東的《論持久戰》，告誡員工，「只有戰略的持久戰，才是爭取最後勝利的唯一途徑」。他承認，TCL完成國際化的時間還需要10年甚至更長時間。他意識到：「問題在我們企業內部一直存在著，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，而這些問題在我們企業的發展中遲早是必須解決的。」為此，他痛下決心，開除了跟隨他多年的老臣子袁信成、鄭傳烈、胡秋生、呂忠麗等，引進新鮮血液。2006年9月，TCL宣布歐洲重組方案，有媒體稱之為「敦刻爾克」式的大撤退。
李東生的《鷹的重生》正是拉開這場流血的「轉型」的「開卷語」，雖然直到2007年，TCL的重生還未到來，但此文至少表現了一個中國企業家的信心與勇氣。
這是一個關於鷹的故事。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。
要活那麼長的壽命，它在40歲時必須作出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾曱一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
經過20多年的發展，TCL已經從一家小企業發展成為一家粗具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經非常強烈地意識到了這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上，我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的9月28日發表了《變革創新宣言書》，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但4年時間過去了，我們在企業文化變革創新，創建一家國際化企業方面卻沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
近期，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們——以變革創新見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？
為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼很多問題其實我們都已意識到，卻沒有勇氣去面對和改變？以致今天我們集團面臨很大的困境，以致我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面作出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任的情況下，我沒有果斷地進行調整。另一方面，從2003年8月開始，我們兩個重大國際併購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化併購重組的談判、籌建過程的複雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入了國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響了員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成了直接影響。許多員工對此反映強烈，但我一直沒有下決心採取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有幾點：
1．沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些與企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2．沒有堅決制止一些主管在一個小團體裡面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的個人價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的；習氣並長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去了良好的企業生存環境，許多沒有參與這種小團體和其中活動的員工往往受到損害或因此失去發展機會。
3．對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多人也因此而離開了我們企業。回想這些，我感到無比痛心和內疚。在去年年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。
過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀。
TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，以及怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作中的途徑和方法：我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動紮實地推進下去！我在此呼籲：各級管理幹部和全體員工要積极參与，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準則。
鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們的發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！