文/唐萬新
檢討背景：
「你將有一段轟轟烈烈的事業，無人可及。不過在40歲的時候，一切都會毀滅，你將身敗名裂。」30歲那年，當一位「高人」一臉詭異地對風華正茂的唐萬新說出這番預言的時候，這個「不祥的預言」就開始一直折磨著他。
38歲時他就宣布自己將在40歲正式「金盆洗手」，但他還是沒有能夠躲過那個冥冥中的詛咒，在不惑之年倒下了。這一個帶著宿命般的故事，在唐萬新和他一手打造出來的，曾經是中國資本規模最大的民營企業德隆集團崩塌之後，更增添了幾分神秘色彩。
但唐萬新和德隆的故事，在德隆崩塌後，已被各種形式逐一解構。
1986牟12月，唐萬新籌了400元錢在烏魯木齊市團結路人民公園的邊門開了一家「朋友」彩印店。在彩印店賺了錢後，唐萬新創辦了一大堆未能成功的實業。
1992年，深圳證券交易所宣布發行國內公眾股5億股，發售抽籤表500萬張，中籤率為10%，每張中籤表可認購1000股。唐萬新花錢請了5000A從新疆到深圳排隊領取認購抽籤表，領到的抽籤表換成原始股，讓唐萬新賺了一大筆錢。從此，唐萬新迷上了「來錢最快」的股市。
從1996年起，德隆旗下的「三駕馬車」在中國股市上一路狂奔，創下讓千石股民瞠目結舌的飆升紀錄。一個莊家控制的3隻股票，5年之內全數狂漲10倍以上，德隆有了「天下第一庄」的名號。在相當長的時間裡，中國股市出現了「股不在優，有『德』則名；價不畏高，有『隆』就靈」的不正常現象。
1998年，德隆出資10∞萬美元購進蘇聯太平洋艦隊已退役的明斯克號航空母艦。在深圳建成了世界上第一座以航空母艦為主體的主題公園。從此，德隆以「中國民營企業的航母」自居，而在資本市場上，它也被形容成一艘「不沉的航空母艦」。
2002年，德隆的擴張速度讓人目不暇接。5月，德隆成立了德農超市有限公司，宣布5年內投資100億元，完成在10個農業大省設立1萬家農資超市的布局。7月，湘火炬連續發布公告，宣布將打造一個重型汽車帝國。有專家預計，要實現德隆提出的目標需投A60億元到100f乙元的資金。9月，德隆成立了畜牧業投資有限公司，擬投資25億元，建設中國乳業的龍頭企業。11月，組建德隆旅遊集團，欲成為中國擁有最多風景資源的旅遊「航母」，這個項目的投資總額為35億元。11月，唐萬新的大哥唐萬里當選為全國工商聯副主席，他對媒體宣布：「德隆將在3年內，進入世界500強。」12月，德隆集團遷入位於上海浦東黃金地段的德隆大廈。在外人看來，此時的德隆正處在輝煌的巔峰時刻，它宣稱控制了1200億元的資產，擁有500多家企業和30萬員工，涉足20多個領域，已儼然成為中國最大的民營企業集團，而實際上，這時候的德隆已是病入膏肓。也是在2002年，為支撐及刺激已顯疲態的「德隆系」股票，在不到1年的時間裡，德隆先後與至少6個城市的商業銀行達成了控股或參股協議，但到2003年夏天，德隆的資金困境仍沒有得到根本性改善。10月之後，德隆旗下各金融機構幾乎已沒有新進的資金，唐萬新日夜兼程四處奔波，先後向人借貸來的資金有50億元到60億元之多。
到了2004年4月，德隆的災難最終到來。先是合金股份率先跌停，接著「老三股」全線下挫，數周之內，股票市場就將德隆過去5年所創造的奇蹟和紙上財富全數抹去，流通市值從最高峰時的206.8億元跌到2004年5月25日的50.06億元，旦夕間蒸發將近160億元之巨。5月29日，唐萬新出走緬甸。
國務院和國家公安部分別成立德隆專案工作小組。7月18日，唐萬新歸國處理善後，被監視居住。國務院決定由華融資產管理公司全權託管德隆的所有債權債務事宜。
2006年4月，唐萬新因「非法吸收公眾存款罪」及「操縱證券交易價格罪」2項罪名，被判處有期徒刑8年並處40萬元罰款。
在德隆危機爆發的一年多時間裡，唐氏兄弟在不同場合對自己的失誤進行過多次辯解和反思。其中涉及最多的失誤有6個，而下面的文字，正是根據其自述編輯而成。
「擴張過速」——過去我們是吃著碗里的，看著鍋里的。近幾年的加速擴張導致了企業自身的現金流和造血功能吃緊。由於企業擴張速度過快，尤其是2001年後融資壓力導致考核獎懲指標單一，內部管理不善，在金融業務開展中存在嚴重違規行為，在金融機構的自救中佔用了生產型企業資金，加之媒體炒作和銀根緊縮的影響，導致德隆相莢金融機構發生了債務危機，並迅速地波及生產型企業，從而影響了金融證券市場的健康發展和社會穩定。
「沒有抵禦太多的誘惑」——我們總是渴望做那些更高端的生意，但如果不把握好，就會帶來災難。整個經濟環境看上去很好，德隆的品牌和實力又引來了很多的合作者，但我們面對的誘惑太多了，難免出現擴張過快的現象。在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致對於宏觀環境的變化預計不足。例如，最近銀行收緊貸款，給德隆的資金調度造成了壓力。因為德隆的預計是，德隆本身的情況沒有惡化甚至還在良性發展，如果按照過往慣例，應該可以從銀行得到資金支持，但現在銀根收緊之後，德隆的戰略部署被打亂了。
「戰略理想化」——德隆在產業整合這一戰略模式上做了大量探索工作，結果也證明是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之後，通過一系列行業併購，使其主營業務收入在6年里從1.24億元擴大到了103.13億元。但是，由於德隆在對宏觀政策的把握方面存在不足，有些步子邁得太快，太過理想化的做法導致在一些外部因素髮生變化時，德隆遇到了困難。在過去，我們對問題的認識往往憑直覺，能不能走到一條光輝道路，我們不要過分追求它，生意本身到什麼程度，我們就到什麼程度，刻意追求，結果反而不好。可能我們有智慧，但我們仍缺乏手段。
「沒有把握投資的節奏」——德隆在長、中、短期投資組合及對投資節奏的把握上的確做得欠佳。德隆過去注重了橫向的、內容方面的互補性投資，如金融與產業、產業鏈之間的互補，而忽略了在投資節奏方面的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構安排不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資產的流動性，更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。
「宏觀判斷失誤」——恰恰是一些我們以前並不太留意的方面反而成了磕磕絆絆。比如，我們的發展一直十分快速，非常順利，政府、銀行等方面也都非常支持，銀行給予的授信額度也非常大，這也給了我們一個錯覺，就是只要有好的行業、好的項目，我們是不缺資金的。但沒有想到的是收縮信貸，水泥等行業受影響很大；再加上市場上一些莫名其妙的傳言，給我們其他戶業的融資也造成了困難，經營受到了影響。
「用毒藥化解毒藥」——在金融業，我們犯了嚴重的錯誤，首先是隨波逐流，以為只要行業內大家都在做的事情，做了問題也不會太大，結果這成了德隆事件中的死結。其次在社會危機出現時，又用非常手段來化解危機，包括金融企業的營銷中對客戶的最低投資收益作出保證、用多家企業實質控股金融企業、超範圍經營、金融企業之間違規拆借、使用「殼公司」作為投資和轉賬主體並隱瞞關聯交易……這相當於「用毒藥來化解毒藥」，結果事與願違，現在想來真是追悔莫及。